MARTEX

Сокращение расходов, увеличение объема продаж и расширение продуктового ряда

Технологическое решение

Внедрение управленческой технологии  Business Unit Management

Компания "Мартекс Инвест" внедряет в банках и компаниях управленческую технологию Business Unit Management. Технология помогает сократить расходы, увеличить объем продаж и расширить продуктовый ряд.

Внедрение технологии представляет собой разработку в компании Нормативных документов, которые создают в ней управленческие институты и позволяет руководителям подразделений построить свой бизнес в рамках организации.

Идеологической основой этой системы управления стала концепция Economic Value Added (EVA) компании Stern Stewart & Co., которая используется в управлении компаниями AT&T, Quarker Oats, Coca-Cola.

На территории бывшего СССР технология наиболее успешно была внедрена в МДМ Банке, в компании МИАН, которая увеличила оборот с $70 млн. в 2000 году до $1,2 млрд. в 2006 году, и в БТА Банке, увеличившем активы с $4 млрд. в 2003 году до $14 млрд. в 2008 году.

Современный рынок требует сократить ручное управление компанией и использовать системы управления с простыми "правилами игры". Одной из таких технологий является Business Unit Management.

Внедрение этой технологии позволит создать комплексную систему управления компанией и поможет решить следующие задачи:

  • Ввести единый показатель эффективности подразделений – рентабельность.
  • Дать возможность руководителям подразделений получать бонус 5-20% от чистой прибыли подразделения без ограничения суммы. Это привлечет в компанию лучших специалистов, желающих работать за долю от прибыли или экономии.
  • Такая мотивация позволит руководителю компании покупать у сотрудников не время, выплачивая зарплату, а финансовый результат.
  • Построить систему оценки финансового результата каждого подразделения, продукта и клиента. Оценка будет в показателях чистой прибыли и в ежедневном режиме. Это даст возможность вовремя заметить отрицательный результат и начать с ним бороться до окончания отчетного периода.
  • Сократить непроизводительные издержки. Это поддерживается выплатой 50% от годовой экономии инициатору.
  • Запустить регулярный процесс создания новых продуктов. Двигателем этого механизма служит конкуренция за инвестиционные ресурсы.
  • Сократить дебиторскую задолженность, поскольку бонус подразделения получают после прихода денег.

О технологии Business Unit Management

Технология Business Unit Management основана на построении внутри компании рыночных отношений и конкурентной бизнес-среды.

При внедрении технологии проводятся следующие мероприятия:

  • В компании создается Финансовая структура, которая состоит из Центров финансового учета – самостоятельных субъектов хозяйственной деятельности.
  • Центры финансового учета (ЦФУ) делятся на четыре типа: зарабатывающие, обслуживающие, затратные и венчурные.
    • Зарабатывающие продают услуги и продукцию за пределами компании;
    • Обслуживающие продают услуги внутри компании;
    • Затратные  выполняют  функции,  связанные  с  безопасностью  и  контролем.  Их расходы покрывает компания.
    • Венчурные – новые ЦФУ, не вышедшие на самоокупаемость.
  • Каждое ЦФУ получает внутреннюю "лицензию" на продажу конкретных услуг внутри компании, например, услуги обеспечения комплектующими, или на рынке, например, продажа группы товаров. "Лицензия" также определяет качество и сроки предоставления услуг и штрафы за их нарушение.
  • На внутренние услуги рассчитываются тарифы, которые утверждаются подразделениями-потребителями.
  • Руководители ЦФУ получают право самостоятельно формировать расходную и доходную части бюджета и непосредственно влияют на финансовый результат ЦФУ.
  • Для каждого ЦФУ формируется финансовый результат, который отражает доходы и расходы, полученные на внешнем и внутреннем рынке компании.
  • Инвестиционные ресурсы продаются на внутреннем аукционе. Конкуренция за ресурсы запускает "гонку вооружений", в которой выживают те, кто занимается разработкой новых продуктов. ЦФУ, которые создают новые продукты, продают их по более высокой цене и получают дополнительный доход для  выигрыша ресурсов на аукционе.
  • Внутренние услуги, кроме безопасности и контроля, покупаются на добровольной основе. ЦФУ могут покупать услуги как внутри компании, так и на рынке. Таким образом, обслуживающие подразделения конкурируют с аутсорсингом. Они снижают свою стоимость и повышают качество услуг, чтобы удержать внутреннего потребителя.
  • Система мотивации привлекает на работу лучших специалистов и мобилизует их энергию и таланты на достижение целей компании.
  • Business Unit Management реализует главный принцип сотрудничества с работником: "Если хочешь, чтобы на тебя работали, поделись результатом".

В результате внедрения системы Business Unit Management компания обретает конкурентное преимущество: низкую себестоимость и высокое качество продуктов.

Более подробную информацию о внедрении технологии можно получить по телефонам: +7 (495) 220-94-20 или по электронной почте: mail@martex.ru.

Ваша компания может внедрить технологию самостоятельно или с нашей помощью. Для знакомства с технологией мы проводим корпоративный семинар, программа которого представлена ниже.

Примеры сокращения непроизводительных издержек и увеличения объема продаж после внедрения Business Unit Management

Загрузка основных средств 

Многие предприятия имеют незагруженные производственные мощности. Простаивают помещения, оборудование, техника, и об их загрузке заботятся лишь несколько топ-менеджеров. Полностью избавиться от неработающих активов удается редко. А они требуют расходов на свое содержание. И это один из источников непроизводительных издержек.

После внедрения системы Business Unit Management (BUM) эта проблема решается естественным образом. Основные средства передаются на балансы обслуживающих подразделений: транспорт - транспортному управлению, компьютеры – управлению автоматизации и т.д. И они сами несут расходы по содержанию техники и оборудования. Поэтому обслуживающие подразделения сами решают задачу загрузки мощностей и оптимизации их количества.

Так было и в компании МИАН. После внедрения BUM транспортные средства передали на баланс Транспортного управления, и оно стало нести расходы по их содержанию. Руководитель Транспортного управления спланировал использование транспорта внутри компании и сдал в аренду временно свободный транспорт клиентам на рынке. Часть техники продал и оставил минимально необходимый автопарк. Для обеспечения пиковых нагрузок транспортник арендовал автомобили на аутсорсинге. Таким образом, руководитель подразделения оптимизировал состав основных средств и воспользовался внешними услугами. В результате расходы управления сократились, а услуги стали конкурентоспособными.

Отдел кадров

В конце отчетного периода Отдел кадров получил отрицательный финансовый результат. У Отдела кадров остался долг перед ЦФУ "Капитал", управляемым генеральным директором. Это заставило руководителя Отдела кадров искать пути восстановления рентабельности подразделения. Он отказался от многих внешних и внутренних услуг, но этого оказалось недостаточно для ликвидации дефицита бюджета. И тогда он нашел оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу другим компаниям.

В структуре Отдела кадров был Учебный центр, который обучал новых сотрудников профессиональным навыкам. Руководитель Отдела кадров согласовал с руководством и предложил обучаться в этом центре всем желающим за пределами компании. После учебы выдавался сертификат компании о посещении курсов, который повышал шансы на трудоустройство. Предложение вызвало интерес, поскольку компания была известной. И цену за обучение, 50 долларов, клиенты сочли приемлемой. Услуги Учебного центра стали популярны на рынке и принесли подразделению дополнительный доход. Таким образом руководитель Отдела кадров продал услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделения. В дальнейшем эта услуга приносила 30% дохода Отдела кадров.

Привлечение ключевых специалистов

Во время кризиса 1998 года  зарабатывающие подразделения МДМ Банка самостоятельно выходили на руководителей клиентских служб конкурирующих банков и делали предложения  о переходе в МДМ Банк на работу. Специалистам рассказывали о системе управления в банке, которая давала больше полномочий и возможность получать неограниченной бонус по простой формуле: от 5 до 20% от чистой прибыли подразделения. Клиентщики конкурирующих банков подставляли в эту формулу свои возможности и видели будущие заработки. Новые заработки были больше, чем в их банках. Это делало МДМ Банк более привлекательным. Поэтому клиентские менеджеры переходили в него со своими клиентами, командами и новыми бизнесами. В результате банк интенсивно рос, пока конкуренты боролись за выживание после кризиса.

МДМ Банк создал привлекательную систему управления в банке, которая как магнит притягивала всех субъектов рынка: клиентов, менеджеров и инвесторов. Клиентов, потому что внутренняя рыночная среда снижала стоимость услуг и повышала их качество. Менеджеров, потому они получали возможность построить в банке свой бизнес. Инвесторов, потому что они хотели заработать на динамично развивающемся банке.

Сокращение расходов 

Через полгода после запуска в банке системы BUM руководитель МДМ Банка увидел, что расходы сократились на 20%. Он стал выяснять причины этого явления.

Основной причиной экономии было сокращение трех убыточных зарабатывающих подразделений. Корректное разнесение доходов и расходов по подразделениям показало их отрицательную рентабельность. Аргументы для сокращения убыточных подразделений руководитель привел такие: 1) сейчас нет менеджеров, которые исправят положение; 2) возможно, рынок для этих бизнесов сегодня плохой. Ликвидируем эти подразделения, потому что они генерируют убыток. Вернуться к вопросу можно, когда придет менеджер, который возьмет на себя персональную финансовую ответственность, или рынок станет благоприятным для этих бизнесов.

Второй причиной снижения расходов стало отнесение расходов банка на подразделения. Руководители подразделений получали долю от чистой прибыли своих ЦФУ, поэтому они стали активно сокращать издержки без ущерба для качества своих услуг.

Определив причины снижения расходов, руководитель банка понял, что находится на правильном пути, и увеличил бюджет внедрения технологии BUM вдвое для ее детализации и автоматизации. 

Программа семинара "Повышение эффективности бизнеса с помощью внедрения технологии  Business Unit Management. Снижение расходов, увеличение объемов продаж и расширение продуктового ряда"

Аудитория семинара: руководители и собственники организации, финансовые директора, главные бухгалтера, руководители планово-экономических служб, казначейства, менеджеры высшего и среднего звеньев.

Слушатели семинара смогут ответить на следующие вопросы:

  • Как создать систему мотивации, которая позволяет получать бонус всем подразделениям компании?
  • Как наладить в организации регулярный процесс улучшения существующих и разработки новых продуктов?
  • Как стимулировать профит-центры зарабатывать максимальную прибыль?
  • Как ограничить риски профит-центров?
  • Как замотивировать коллектив компании на сокращение издержек?
  • Как стимулировать рост продаж существующих продуктов?
  • Как защититься от внутреннего мошенничества?

 Программа семинара

1. Прикладные задачи, которые решает система Business Unit Management.

2. Система мотивации.

3. Принципы построения системы управления.

  • Внутренняя торговля услугами.
  • Мониторинг рентабельности каждого подразделения, продукта и клиента.
  • Венчурные подразделения.
  • Правила создания нового продукта и других инноваций.

4. Принципы и примеры внутреннего ценообразования:

  • Свободный.
  • Расчетный.
  • Рыночный.
  • Нормативный (тарификация).

5. Приемы снижения издержек.

6. Внутренняя конкуренция:

  • За инвестиционные ресурсы.
  • За право управлять подразделением.
  • Конкуренция обслуживающих ЦФУ с аутсорсингом.
  • Защита от вредной конкуренции.

7. Привлечение в компанию лучших специалистов.

8. Как формируются и используются Резервные фонды и Фонды развития для каждого ЦФУ.

9. Система противодействия хищениям.

10.  Примеры сокращения расходов предприятиями.

11.  Система увеличения продаж существующим клиентам.

12. Функции казначейства.

13.  Особенности внедрения технологии.

14. Пример внедрения Business Unit Management в компании.

  • Построение финансовой структуры компании.
  • Роли подразделений в новой системе отношений.
  • Формирование продуктов подразделений.
  • Распределение расходов по подразделениям.
  • Примеры внутреннего ценообразования.

15. Плюсы и минусы внедрения Business Unit Management.

Примеры документов технологии. 

+7 (495) 220-9420 mail@martex.ru © 2001 - 2018 Martex, all rights reserved.
CONSULTING.RU Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
Doors007: входные стальные двери. Большой выбор дверей проститутки Питера 2000 Profi