MARTEX

Сокращение расходов, увеличение объема продаж и стимуляция инноваций

Технологическое решение

Как снижать расходы без потери качества продукта
Как привлечь сильных управленцев
Как замотивировать все подразделения
Семинар "Как создать внутри компании свой бизнес"
Как создать систему стимуляции инноваций
Как избавиться от просроченной дебиторской задолженности
Результаты внедрения BUM. Практика сокращения издержек
Как внедряется система управления BUM
Управление рисками
Примеры нормативных документов
    Внутренняя тарифная сетка
    Условия предоставления услуг
    Бизнес-договоренности
    Финансовая структура компании
    Финансовая структура банка

Внедрение системы управления

Business Unit Management 

Компания "Мартекс Инвест" внедряет в компаниях и банках систему управления Business Unit Management. Система помогает сократить расходы, увеличить объем продаж и расширить продуктовый ряд. 

Business Unit Management воплощает главный принцип сотрудничества с работником: "Если хочешь, чтобы на тебя работали, поделись результатом".

Внедрение системы является разработкой нормативных документов, которые позволяют построить внутри организации рыночные отношения.

Обслуживающие подразделения продают свои услуги по заранее согласованным тарифам, конкурируя с аутсорсингом. Бизнес-подразделения конкурируют за инвестиционные ресурсы, что заставляет их разрабатывать новые продукты. В итоге растет рентабельность всей компании.

Business Unit Management делает из наемных руководителей подразделений предпринимателей, которые зарабатывают долю от чистой прибыли своих подразделений. Эффективность менеджеров растет, потому что у них появляется личный интерес. Это пробуждает спящие таланты и стимулирует инновационный процесс.

Внедрение позволит создать комплексную систему управления организацией и поможет решить следующие задачи:

  • Ввести единый показатель эффективности подразделений – рентабельность.
  • Привлечь в организацию лучших специалистов, заинтересованных работать за бонус 5-20% от чистой прибыли или экономии подразделения без ограничения суммы. Такая мотивация позволит руководителю организации "покупать" у сотрудников не время, выплачивая фиксированную зарплату, а финансовый результат их деятельности.
  • Запустить гонку инноваций, введя конкуренцию за инвестиционный ресурс. Это даст старт регулярной разработке новых продуктов.
  • Построить систему онлайн-мониторинга финансового результата каждого подразделения, продукта и клиента в показателях чистой прибыли. Это позволит раньше заметить отрицательный результат и начать его исправлять до окончания отчетного периода.
  • Сократить непроизводительные издержки. Это поддерживается выплатой 50% от годовой экономии инициатору.
  • Сократить просроченную задолженность, привязав выплату бонуса к приходу денег.

О системе Business Unit Management

Business Unit Management основана на построении внутри организации рыночных отношений и конкурентной бизнес-среды.

При внедрении системы проводятся следующие мероприятия:

  • В организации создается Финансовая структура, которая состоит из Центров финансового учета (ЦФУ), которые делятся на четыре типа:
    • зарабатывающие – продают услуги и продукты за пределами организации;
    • обслуживающие – продают услуги внутри организации;
    • затратные – выполняют функции контроля и безопасности;
    • венчурные – новые ЦФУ, не вышедшие на самоокупаемость.
  • Каждое ЦФУ получает внутреннюю "лицензию" на продажу конкретных услуг внутри организации. Например, внутренняя услуга: обсепечение автоматизированными рабочими местами; внешняя услуга: продажа продуктовой группы. "Лицензия" также определяет качество и сроки предоставления услуг и штрафы за их нарушение.
  • На внутренние услуги рассчитываются тарифы, которые утверждаются подразделениями-потребителями.
  • Руководители ЦФУ получают право самостоятельно формировать расходны и доходы бюджета.
  • Для каждого ЦФУ открывается субсчет, на котором отражаются доходы и расходы.
  • Инвестиционные ресурсы "продаются" на внутреннем аукционе. Это стимулирует разработку новых продуктов, потому что их можно продать дорого, пользуясь временной монополией на рынке. Высокая цена нового продукта позволяет выигрывать на аукционе и покупать инвестиционный ресурс дорого.
  • Обслуживающие подразделения продают большинство своих услуг на добровольной основе и конкурируют с аутсорсингом. Они вынуждены снижать стоимость своих услуг и повышать их качество, чтобы удержать внутреннего потребителя.

В результате внедрения системы Business Unit Management организация обретает конкурентные преимущества: низкую себестоимость и высокое качество продуктов.

В странах СНГ система наиболее успешно была внедрена в МДМ Банке, БТА Банке (Казахстан), который за 5 лет увеличил активы в 2 раза, в компании МИАН, которая за 6 лет увеличила оборот с $70 млн. до $1,2 млрд.

Более подробную информацию о внедрении технологии можно получить по телефону: +7 (495) 220-94-20 или по электронной почте: mail@martex.ru.

Примеры сокращения расходов и получения дополнительных доходов после внедрения Business Unit Management

Загрузка основных средств 

Часто в компаниях накапливаются излишки основных средств, потому что сложно определить их оптимальный состав. Это является источником непроизводительных издержек.

Система Business Unit Management решает эту проблему естественным образом. Основные средства передаются на балансы обслуживающих подразделений: транспорт - транспортному управлению, компьютеры – управлению автоматизации и т.д. И они сами несут расходы по содержанию техники и оборудования. Поэтому обслуживающие подразделения сами решают задачу загрузки мощностей и оптимизации их количества.

Так было и в девелоперской компании, которая внедрила Business Unit Management. Транспортные средства передали на баланс Транспортного управления, и оно стало нести расходы по их содержанию. Рассчитанные тарифы на транспорт оказались выше, чем на рынке. Поэтому руководитель Транспортного управления был вынужден сократить расходы, чтобы снизить тариф. Он тщательно спланировал использование транспорта внутри компании и сдал в аренду временно свободный транспорт клиентам на рынке. Часть техники продал и оставил минимально необходимый автопарк. Для обеспечения пиковых нагрузок транспортник арендовал автомобили на аутсорсинге.

Таким образом руководитель подразделения оптимизировал состав основных средств и воспользовался внешними услугами. В результате расходы управления сократились, а услуги стали конкурентоспособными.

Восстановление рентабельности Отдела кадров

В конце отчетного периода Отдел кадров получил отрицательный финансовый результат. У Отдела кадров остался долг перед ЦФУ "Капитал", управляемым генеральным директором. Это заставило руководителя Отдела кадров искать пути восстановления рентабельности подразделения. Он отказался от многих внешних и внутренних услуг, но этого оказалось недостаточно для ликвидации дефицита бюджета. И тогда он нашел оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу другим компаниям.

В структуре Отдела кадров был Учебный центр, который обучал новых сотрудников профессиональным навыкам. Руководитель Отдела кадров согласовал с руководством и предложил обучаться в этом центре всем желающим за пределами компании. После учебы выдавался сертификат компании о посещении курсов, который повышал шансы на трудоустройство. Предложение вызвало интерес, поскольку компания была известной. И цену за обучение, 50 долларов, клиенты сочли приемлемой. Услуги Учебного центра стали популярны на рынке и принесли подразделению дополнительный доход.

Таким образом руководитель Отдела кадров продал услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделения. В дальнейшем эта услуга приносила 30% дохода Отдела кадров.

Привлечение ключевых специалистов

Во время одного из кризисов зарабатывающие подразделения МДМ Банка самостоятельно выходили на руководителей клиентских служб конкурирующих банков и делали предложения  о переходе в МДМ Банк на работу. Специалистам рассказывали о системе управления в банке, которая давала больше полномочий и возможность получать неограниченной бонус по простой формуле: от 5 до 20% от чистой прибыли подразделения. Клиентщики конкурирующих банков подставляли в эту формулу свои возможности и видели будущие заработки. Новые заработки были больше, чем в их банках. Это делало МДМ Банк более привлекательным. Поэтому клиентские менеджеры переходили в него со своими клиентами, командами и новыми бизнесами. В результате банк интенсивно рос, пока конкуренты боролись за выживание после кризиса.

МДМ Банк создал привлекательную систему управления в банке, которая как магнит притягивала всех субъектов рынка: клиентов, менеджеров и инвесторов. Клиентов, потому что внутренняя рыночная среда снижала стоимость услуг и повышала их качество. Менеджеров, потому они получали возможность построить в банке свой бизнес. Инвесторов, потому что они хотели заработать на динамично развивающемся банке.

Сокращение расходов 

Через полгода после запуска в банке системы Business Unit Management руководитель МДМ Банка увидел, что расходы сократились на 20%. Он стал выяснять причины этого явления и обнаружил следующее.

Основной причиной экономии было сокращение трех убыточных зарабатывающих подразделений. Корректное разнесение доходов и расходов по подразделениям показало их отрицательную рентабельность. Аргументы для сокращения убыточных подразделений руководитель привел такие: 1) сейчас нет менеджеров, которые исправят положение; 2) возможно, рынок для этих бизнесов сегодня плохой. Ликвидируем эти подразделения, потому что они генерируют убыток. Вернуться к вопросу возобновления работы подразделения можно, когда придет менеджер, который возьмет на себя персональную финансовую ответственность, или рынок станет благоприятным для этих бизнесов.

Второй причиной снижения расходов стало отнесение расходов банка на подразделения. Руководители подразделений получали долю от чистой прибыли своих ЦФУ, поэтому они стали активно сокращать издержки без ущерба для качества своих услуг.

Определив причины снижения расходов, руководитель банка понял, что находится на правильном пути, и увеличил бюджет внедрения технологии BUM вдвое для ее детализации и автоматизации. 


Переход к следующему документу: Примеры документов технологии
+7 (495) 220-9420 mail@martex.ru © 2001 - 2019 Martex, all rights reserved.
CONSULTING.RU Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru