MARTEX

Управленческий учёт, управленческая отчётность

Проведение семинаров и внедрение технологий

 
Мотивация
Принцип действия
Преимущества
Семинар "Как создать внутри компании свой бизнес"
Процесс внедрения системы
Финансовая структура компании
Финансовая структура банка
Примеры нормативных документов
    Внутренняя тарифная сетка
    Условия предоставления услуг
    Бизнес-договоренности
Стимуляция инноваций
Управление рисками
Проблемы и решения
    Дебиторская задолженность
    Высокие издержки
    Слабая мотивация
    Нехватка квалифицированных кадров
    Недостаток инноваций
Результаты внедрения технологии. Практика сокращения издержек

Управленческий учет

Мониторинг рентабельности продуктов, подразделений и клиентов в режиме реального времени, расчет точки безубыточности, трансфертное ценообразование, внутренние тарифы.

При внедрении системы управления Business Unit Management на базе организационной структуры компании формируется финансовая структура, в которой каждое подразделение (отдел, управление) становится центром финансового учета (ЦФУ).

Каждый отдел получает внутреннюю лицензию (устав), в которой прописывается:

  • услуги (продукты), продаваемые внутри компании (например, предоставление в аренду и обслуживание компьютера) или на рынке (например, продажа товара);
  • тарифная сетка на внутренние услуги подразделения;
  • условия оказания услуг, которые регламентируют качество и сроки предоставления услуг, а также санкции за нарушение условий предоставления услуг.
  • бизнес-договоренности между руководителем компании и руководителем подразделения о методе расчета финансового результата, размерам и срокам формирования резервного фонда и фонда развития, ставке внутреннего кредитования и размере бонуса руководителя подразделения.

Тарифы на внутренние услуги рассчитываются через трансфертное ценообразование исходя из себестоимости услуг. После расчета калькуляции себестоимости внутренние тарифы выносятся на утверждение Бюджетному комитету - представительному органу подразделений-потребителей внутренних услуг.

У каждого отдела появляется свой внутренний расчетный счет, на котором отражаются его доходы, получаемые от продажи своих услуг (продуктов), прописанных во внутренней лицензии, и расходы - прямые, косвенные и накладные (аренда помещения, компьютеров, покупка услуг других подразделений), которые он несет для производства своей услуги.

Таким образом, все расходы и доходы компании распределяются между всеми отделами, и мы имеем возможность видеть в режиме реального времени показатели рентабельности подразделений, продуктов (поскольку они закреплены за подразделениями) и клиентов.

Такой оперативный мониторинг прибыльности трех важнейших параметров бизнеса позволяет обнаруживать экономические проблемы в момент их возникновения, а не констатировать их в конце отчетного периода, когда убытки уже получены. Управленческий учет в системе BUM имеет четкий индикатор экономического здоровья бизнеса - графики рентабельности продукта, подразделения и клиента. Как только появляется проблема, соответствующий график искривляется вниз, что является сигналом о нарушении рентабельности. Это дает возможность руководителю подразделения выиграть время и начать бороться с проблемой в момент ее возникновения. Не имея такого механизма мониторинга, руководитель подразделения обнаруживает проблему в момент получения убытка и более озабочен поиском оправданий, поскольку решать проблему уже поздно.

Детальный управленческий учет доходов и расходов в разрезе подразделений позволяет оперативно рассчитывать точку безубыточности по нестандартным сделкам, что дает возможность перенести функцию ценообразования с верхнего управленческого уровня на уровень руководителя подразделения продаж. Это нужно для принятия ценового решения, например, в такой ситуации.

В компанию приходит клиент, который хочет купить необычно большое количество товара. Руководитель отдела продаж предлагает ему максимальную скидку, которая прописана в системе скидок. Но клиент говорит: "Я беру очень большую партию товара и хочу еще большую скидку". Руководитель отдела продаж отвечает, что такую скидку он дать не имеет права, но сейчас он свяжется с руководителем компании, уполномоченным принять нестандартное решение, и ответит ему. Звонит руководителю, а ему отвечают, что руководитель в творческой командировке на Канарах и будет через неделю. После этого продавец извиняется перед клиентом и объясняет ему, что может дать ответ по предложенной скидке только через неделю. На что клиент отвечает: "Спасибо, не надо, я перейду на другую сторону улицы, где сидит Ваш конкурент, и договорюсь с ним". В результате вы теряете деньги, а зарабатывает их ваш конкурент.

В системе Business Unit Management продавец обладает механизмом оперативного расчета себестоимости любой сделки и имеет право принять нестандартное ценовое решение. И на предложение клиента о сверхвысокой скидке он не пытается связаться с руководством, а отвечает примерно следующее: "Я сейчас введу предложенную вами скидку в компьютер и посмотрю, что я могу вам ответить". Вводит предложенную цену в учетную систему, получает точку безубыточности по сделке, видит цену покупателя и может определить маржу. Если она положительная, он заключает сделку, если маржа отрицательная, это тоже не повод отказываться от клиента. Продавец просто разворачивает монитор к клиенту, показывает точку безубыточности, цену клиента и говорит: "Предложенная вами цена убыточна для нашей компании. Вы же не злой человек и не хотите нанести ущерб нашей компании. Давайте посмотрим, какую нестандартную скидку мы можем вам предоставить без ущерба для нашей компании, чтобы обе наши компании заработали". Клиенты вменяемые люди и понимают логические доводы. Таким образом, применив гибкий подход, мы не теряем клиента, когда он требует нестандартные ценовые условия, и не упускаем прибыль.

Поэтому наличие механизма оперативного мониторинга рентабельности продуктов, подразделений и клиентов позволяет продавцу рассчитывать точку безубыточности сделки и дает возможность больше зарабатывать денег для компании.


Переход к следующему документу: Структура и принципы подготовки управленческой отчетности
+7 (495) 220-9420 mail@martex.ru © 2001 - 2019 Martex, all rights reserved.
CONSULTING.RU Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru