MARTEX

Сокращение расходов, увеличение объема продаж и расширение продуктового ряда

Технологическое решение

 
Мотивация
Преимущества
Принцип действия
Финансовая структура компании
Финансовая структура банка
Примеры нормативных документов
    Внутренняя тарифная сетка
    Условия предоставления услуг
    Бизнес-договоренности
Стимуляция инноваций
Управление рисками
Проблемы и решения
    Дебиторская задолженность
    Высокие издержки
    Слабая мотивация
    Нехватка квалифицированных кадров
    Недостаток инноваций
Результаты внедрения технологии. Практика сокращения издержек

Принцип действия системы Business Unit Management

1. Типы организационной структуры и эффективность работы организации

В настоящее время в России наиболее распространена линейно-функциональная система управления, при которой структурные звенья наделены только организационными (линейными) функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне. Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и небольшой части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80-х годов доминирующим стал дивизиональный тип структуры управления, предполагающий деление компании на самостоятельные бизнес-единицы, которым передается часть или все управленческие функции. По оценкам специалистов, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло большинство из 500 крупнейших компаний США. Причины, по которым произошел массовый исход крупных компаний из проверенной десятилетиями модели управления, заключаются в растущей диверсификации бизнеса и в трудностях управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.

1.1. Преимущества дивизиональной системы управления

В дивизиональных структурах делегирование части управленческих функций (ценообразование, маркетинг, персонал, экономика, бизнес-планирование) в более низшие структурные звенья позволяет подразделениям частично или полностью взять ответственность за реализацию проектов на себя. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона организации высвобождаются для решения стратегических задач.

Дивизиональная система управления является саморегулирующимся механизмом, способным автоматически приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды. В кризисные периоды изменяется привычная доходность бизнеса. Дивизиональная система фиксирует изменение финансовых результатов работы подразделений, сама ликвидирует нерентабельные и стимулирует эффективные. Обладая таким механизмом саморегуляции, руководство в экстремальных ситуациях будет освобождено от решения оперативных проблем и сможет сосредоточиться на более важных задачах.

1.2. Недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества линейно-функциональных структур имеют решающее значение в условиях слабо меняющейся конъюнктуры рынка, когда основную долю в общем числе сотрудников банка или компании составляют простые исполнители (80-90%). Недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на разных языках, так и к вертикальным.

Во-первых, медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей службы, линейно-функциональная структура порождает искажение информации внутри организации.

2. Финансовая структуризация организации

Система Business Unit Management основана на дивизиональном принципе управления. В рамках внедрения системы ставится процедура бюджетирования, отвечающая за планирование, учет, контроль, анализ доходов и расходов в разрезе объектов управления с целью повышения рентабельности их деятельности.

Существует два основных подхода при внедрении системы:

  • на основе финансовой структуризации;
  • на основе нормирования бизнес-процессов.

Первый подход предполагает создание финансовой структуры и выделения центров финансового учета (бизнес-единиц) как основного объекта бюджетирования. Второй подход является гораздо более трудоемким и базируется на моделировании бизнес-процессов. Целесообразнее начинать внедрение Business Unit Management, опираясь на финансовую структуризацию, поскольку это позволит достичь значительных результатов в короткие сроки.

Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

В целях осуществления более эффективного финансового управления, корректного учета затрат и финансовых результатов по тому или иному виду деятельности, несколько ЦФУ могут быть объединены в Консолидирующий ЦФУ с сохранением при этом своей самостоятельности в рамках Финансовой структуры.

В зависимости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:

Профит-Центр - ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации.

Основным характерным условием рассмотрения ЦФУ как "профит-центра" является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед корпорацией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним.

Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.

Центр Затрат - ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. ЦФУ относится к данному типу при условии приоритета его обслуживающей функции над остальными. Главная финансовая задача "центра затрат"- снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

Венчур-Центр - ЦФУ, главная цель которого - организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

Характерная особенность ЦФУ, относимых к "венчур-центрам", - наличие непогашенной задолженности перед организацией или перед консолидирующим профит-центром по инвестиционному кредиту, под которым понимаются первоначальные затраты на запуск нового бизнес-проекта ("предвенчурные затраты") и текущее бюджетное финансирование его развития на период превышения его текущих расходов над текущими доходами.

Деятельность организации регламентируется положением о финансовой структуре, лицензиями и лимитами. Профит-центрам выдается внутренняя лицензия на продажу определенных групп продуктов. Для каждого профит-центра определяется лимит финансового ресурса, который он может использовать в своей деятельности. Между всеми видами ЦФУ формируется система коммерческих отношений, предусматривающая горизонтальную продажу услуг.

3. Основные принципы расчета финансовых результатов профит-центров организации

3.1. Расходы

 С целью расчета финансового результата профит-центра организации выделяют следующие виды расходов:

  • Прямые внутренние.
  • Прямые внешние.
  • Косвенные внутренние.
  • Косвенные внешние.
  • Накладные (общекорпоративные).

Прямые внутренние расходы инициируются руководителем профит-центра, утверждаются руководством организации и фиксируются в бюджете профит-центра. Они обычно включают:

  • заработную плату сотрудников профит-центра;
  • заработную плату сотрудников центров затрат, финансируемых за счет данного профит-центра (например, заработная плата бухгалтера, занимающегося учетом продаж продукции, относится на расходы профит-центра, продающего данную продукцию);
  • стоимость внутренних ресурсов;
  • арендную плату (разница между реальной арендной платой или расходами на содержание помещений и внутренней арендной платой составляет доход профит-центра "Капитал", управляемого руководителем организации);
  • оплату услуг других профит-центров (цена является предметом соглашения между руководителями профит-центров при условии существования внешней альтернативы).

Прямые внешние расходы включают:

  • стоимость приобретаемого профит-центром оборудования и других материалов;
  • оплату внешних услуг;
  • стоимость внешних ресурсов;
  • агентские вознаграждения и т.п.

Косвенные внутренние расходы определяются руководством организации. Руководители профит-центров вносят свои рекомендации и имеют совещательное право. Данный вид расходов распределяется между профит-центрами пропорционально их среднеквартальным прямым расходам. Суммы постоянных расходов включаются в бюджет профит-центра, суммы единовременных расходов учитываются по окончании квартала при расчете финансовых результатов. К косвенным внутренним расходам обычно относят:

  • бюджет центров затрат, не привязанных к определенному профит-центру (юридический отдел, центральная бухгалтерия и т.п.);
  • бюджет венчур-центров, открываемых по решению руководства организации.

Косвенные внешние расходы определяются и распределяются так же, как и внутренние, и включают обычно:

  • оплату рекламной кампании организации;
  • оплату строительных подрядчиков;
  • оплату семинаров, презентаций, празднований и т.п.

Накладные расходы определяются руководством организации при согласовании с руководителями профит-центров и фиксируются в Положении о профит-центре как абсолютная сумма. В отличие от косвенных расходов для руководителей профит-центров накладные расходы не детализируются. По окончании квартала делается расчет реально понесенных накладных расходов, в результате которого накладные расходы профит-центра могут быть уменьшены на сумму реальной экономии, распределенной пропорционально понесенным прямым расходам. К накладным расходам обычно относят:

  • расходы на обеспечение безопасности организации;
  • заработная плата руководителей высшего звена организации;
  • оплата услуг внешних консультантов и т.п.

3.2. Доходы

 С целью расчета финансового результата профит-центра организации выделяют следующие виды доходов:

  • Внутренние доходы.
  • Внешние доходы.

Внутренние доходы включают в себя:

  • оплату услуг, предоставленных другому профит-центру организации (cross selling). Цена данных услуг определяется на договорной основе руководителями профит-центров при условии существования альтернативных внешних контрагентов;
  • стоимость проданных центральному казначейству ресурсов.

Внешние доходы включают в себя:

  • стоимость проданных клиентам организации продуктов;
  • доходы от продажи внутри компани клиентов.

3.3. Финансовый результат

 Финансовый результат (нетто-доход) профит-центра определяется ежеквартально как разница между доходами, полученными за квартал, и понесенными расходами. В течение квартала доходы и расходы, полученные подразделением, включаются в его денежную позицию. Дефицит денежной позиции профит-центра покрывается за счет денежной позиции профит-центра "Капитал" на платной основе. Вознаграждение руководителей профит-центров рассчитывается в виде процентов от нетто-дохода профит-центра. В конце квартала денежная позиция профит-центра обнуляется путем перечисления положительной разницы в пользу денежной позиции профит-центра "Капитал" или покрытия отрицательной разницы из денежной позиции профит-центра "Капитал". 

4. Система мотивации

Профит-центр получает бонус в виде доли от нетто-дохода или чистой прибыли, полученной от продажи продуктов, закрепленных за профит-центром внутренней лицензией.

Центр затрат получает бонус от снижения стоимости собственных услуг при условии, что качество выполняемых ими услуг не ухудшится.

Венчур-центр получает бонус по схеме профит-центра или центра затрат после того, как выйдет на текущую или полную самоокупаемость.

Система мотивации позволяет каждому подразделению или специалисту внести свой вклад в улучшение бизнеса путем снижения затрат или повышения дохода и получить часть от увеличенной им прибыли. Таким образом увязываются интересы служащих с интересами собственника. 

5. Создание центрального казначейства

 Основными функциями центрального казначейства являются:

  • поддержание общей ликвидности организации;
  • внутрикорпоративное перераспределение ресурсов;
  • определение внутрикорпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

На базе казначейства функционирует внутренний аукцион денежных ресурсов.

 

Пример схемы движения финансовых ресурсов. Привлекающий профит-центр покупает на рынке финансовые ресурсы под 10% годовых, размещает их в казначействе под 12%. Профит-центр "Капитал" также размещает свои денежные ресурсы в казначействе под 12,5%. Казначейство выставляет ресурсы на торги по цене 13%. Профит-центры, нуждающиеся в инвестиционных ресурсах, покупают их и финансируют создание продукта (производство, закупки товара).

В первую очередь финансовые ресурсы достаются подразделениям, предложившим наибольшую цену. Подобная система стимулирует естественный отбор, при котором выживает сильнейший. Не окупающиеся подразделения утрачивают экономическую эффективность и ликвидируются. В результате эволюционного отбора в организации остаются лучшие, которые продолжают бороться за выживание. Внутренняя конкуренция стимулирует подразделения к внедрению инноваций и поиску новых технологий, что, в конченом итоге, способствует повышению общей конкурентоспособности организации на рынке.

Например. Нуждающийся в инвестиционном ресурсе профит-центр в определенный день не может предложить конкурентоспособную цену на внутреннем аукционе, и ресурсы ему не достаются. Поскольку расходы начисляются на подразделение каждый день, а доход еще нужно получить, в этот день баланс профит-центра закрывается с убытком. Перспектива повторения подобной ситуации угрожает потерей рентабельности и выхода на отчетный период с красным сальдо. Руководитель профит-центра в такой ситуации вынужден срочно искать пути повышения рентабельности. Изменить негативную тенденцию он может:

  • путем экономии на издержках;
  • путем привлечения в профит-центр креативных специалистов, способных привести новых клиентов или начать новый бизнес (в рамках внутренней лицензии), которых он может заинтересовать, предложив определенную долю бонуса ЦФУ;
  • путем разработки и вывода на рынок новых продуктов.

Вывод на рынок новых продуктов - наиболее эффективный способ повышения внутренней конкурентоспособности, поскольку запуск нового продукта предполагает одновременное формирование нового рынка потребления и позволяет некоторое время оставаться на нем в положении монополиста. Монопольная позиция на рынке дает возможность назначить максимальную цену на свой продукт и "снять сливки". В свою очередь продажа продукта по высокой цене на рынке, позволяет предложить высокую цену на внутреннем аукционе организации, что гарантирует получение необходимых ресурсов.

Таким образом, аукционный принцип распределения ресурсов стимулирует инновационную деятельность и способствует интенсивному развитию организации.

Центральное казначейство создается в виде отдельного структурного подразделения, профит-центра. В "Положении о центральном казначействе" закрепляется максимально возможная маржа казначейства, т.е. разница между ценой привлечения и ценой размещения ресурсов. Перераспределение ресурсов внутри организации происходит исключительно через центральное казначейство (при ранее определенном условии о том, что ни одно другое ЦФУ не может заниматься одновременно пассивными и активными операциями). Если по результатам дня реально полученная маржа оказывается выше максимально возможного уровня, происходит пересмотр цен ресурсов в пользу других подразделений организации.

Перераспределение ресурсов происходит путем заключения сделок между профит-центрами, с одной стороны, и центральным казначейством - с другой. Условия заключенных сделок фиксируются в специальной программе "Дилинг", по которой также определяется общая денежная позиция организации, денежные позиции отдельных ЦФУ, ликвидность организации и происходит бюджетирование движения денежных средств.

6. Утверждение процедуры ведения баланса для каждого ЦФУ

Одним из необходимых элементов финансовой структуры организации является ведение каждым ЦФУ своего баланса, или, иными словами, учет операций организации в разрезе каждого ЦФУ. Это достигается путем открытия лицевых счетов с признаками, характерными для ЦФУ, по инициативе которого открывается отдельный лицевой счет, и которым данный лицевой счет будет использоваться. Не допускается использование одного и того же лицевого счета несколькими ЦФУ. В результате, в рамках обычного программного обеспечения для ведения операционного дня появляется возможность составлять баланс для каждого ЦФУ.

7. Переход к планированию деятельности ЦФУ

Любой ЦФУ функционирует в рамках утвержденного для него бюджета планируемых доходов и расходов. Бюджет утверждается обычно на каждый квартал в соответствии с "Положением об утверждении бюджета ЦФУ, внесении изменений в него и контроле за его реализацией". Контроль за соответствием расходов утвержденному бюджету осуществляется с помощью программы "Листы визирования расходов".


+7 (495) 220-9420 mail@martex.ru © 2001 - 2018 Martex, all rights reserved.
CONSULTING.RU Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru