Практика сокращения издержек

Результаты внедрения системы Business Unit Management

Ниже приведены практические результаты внедрения технологии Business Unit Management в компании, занимающейся торговлей недвижимостью. Количество сотрудников компании превышает 1000 человек.

Одним из достоинств внедрения системы Business Unit Management является стимуляция инновационной инициативы всех сотрудников компании, направленной на сокращение издержек и повышение эффективности бизнеса. За год после внедрения Business Unit Management (BUM) было применено более десяти оригинальных бизнес-приемов, которые принесли реальные экономические результаты. И найдены эти приемы были благодаря системе BUM, поскольку при ее внедрении у руководителей подразделений появляется финансовая ответственность за результаты деятельности подразделения.

Это заставляет их самостоятельно бороться с потерей рентабельности своих подразделений, пробуждает их творческую инициативу и порождает множество инновационных решений по сокращению издержек. Если руководитель не найдет способа снижения своих расходов у него появляется риск - потерять деньги или работу, что вынуждает его искать решения по сокращению издержек.

В результате при переходе на BUM треть подразделений оказались нерентабельными. А уже через два отчетных периода все подразделения вышли на положительные результаты. И произошло это за счет усилий руководителей подразделений без участия руководства компании.

Рассмотрим некоторые инновационные решения, которые позволили сократить издержки компании.

Страхование автотранспорта

После внедрения BUM расходы по амортизации и обслуживанию транспортных средств были отнесены в баланс Транспортного управления (ТУ), и расходная часть бюджета значительно превысила доходную. Руководитель ТУ стал анализировать расходную часть своего баланса и обнаружил, что значительные издержки образуются в результате страхования транспортных средств. Он проанализировал экономическую эффективность страхования за последние 11 лет и пришел к выводу, что они не оправданы. Страхование производилось по плану "КАСКО" (страхование от ущерба и угона) и страховые взносы значительно превышали суммы выплат по страховым случаям. Поэтому руководитель ТУ пересмотрел страховую политику. На основе одиннадцатилетней статистики он рассчитал, что максимально возможные затраты на ремонт разъездных автомобилей, попавших в аварию, могут составить в среднем не более 6000 долларов в год. Поэтому по "КАСКО" были застрахованы лишь несколько представительских автомобилей руководства, поскольку их ремонт может потребовать значительных затрат, а для более дешевых автомобилей была приобретена страховка ОСАГО. Таким образом руководитель ТУ сократил издержки и смог восстановить рентабельность подразделения.

Если предположить, что раньше руководитель ТУ был замотивирован страховать на максимальную сумму из-за заинтересованности в "откате", то в системе BUM получение "отката" угрожает подразделению потерей рентабельности, а его руководителю - потерей работы. К тому же "откат" становится экономически невыгодным. В среднем обычные легковые автомобили стоят 13000 долларов. Страхование по "КАСКО" обходится в 1300 долларов, следовательно, 10% отката составляет 130 долларов с каждого автомобиля. Страхование гражданской ответственности стоит 150 долларов за автомобиль. Экономия на страховании составляет 1150 (1300-150) долларов на один автомобиль, на двадцати разъездных автомобилях - 23000 долларов. Максимальные затраты на ремонт могут составить 6000 долларов, следовательно планируемая экономическая эффективность инновации составляет 17000 долларов (850 долларов на автомобиль). В системе BUM руководитель обслуживающего подразделения получает 50% от экономии бюджета, поэтому руководителю выгоднее сократить издержки и заработать 50% от сэкономленного - 425 долларов с автомобиля, нежели своровать и получить "откат" в размере 130 долларов с автомобиля. Таким образом, воровство после внедрения BUM на некоторых участках бизнеса становится невыгодным, и руководители принимают решения, не обогащающие их лично за счет компании, а экономят издержки компании и зарабатывают долю от экономии. Честно работать становится экономически выгоднее.

Загрузка основных средств

Типичной проблемой многих предприятий сегодня является значительное количество незагруженных мощностей. Простаивают помещения, техника, и никто не заботится об их загрузке, а расходы на их содержание несет компания в лице генерального директора.

В рамках системы BUM проблема решается автоматически. Основные средства передаются на балансы обслуживающих подразделений (транспортная и хозяйственная служба, управление автоматизации), и они несут расходы по их амортизации и содержанию. Поэтому они сами решат задачу загрузки мощностей и оптимизации их количества.

Так было и в описываемой компании. После внедрения BUM транспортные средства были переданы на баланс Транспортного управления, и оно стало нести все расходы по их амортизации и содержанию. Руководитель Транспортного управления наладил процесс планирования использования транспорта, заключил с внешними компаниями договор о предоставлении им в аренду временно свободных транспортных средств. Часть недостаточно задействованной техники, которую не сумел сдать в аренду, продал и оставил минимально необходимый автопарк, предварительно заключив договор с внешней компанией об аренде при необходимости их автомобилей. Иными словами, перевел часть обслуживающих функций на аутсорсинг и существенно сократил расходы управления.

Установка канала связи

В рамках строительства нового филиала в Москве у компании возникла необходимость оснащения его связью. Руководитель Управления информационных технологий (УИТ) предложил оператору связи, услугами которого компания пользовалась регулярно, предоставить льготные условия обслуживания телефонных линий. В противном случае оператор не будет допущен до тендеров на установку связи в новых филиалах. После этого оператор связи снизил стоимость трафика в два раза. Компания не ответила. И через две недели оператор прислал предложение, в котором сохранялась только абонентская плата, а стоимость трафика равнялась нулю. Таким образом, используя свое выгодное положение на "рынке покупателя", руководитель УИТ добился минимальных расценок на обслуживание телефонных сетей компании и сократил ее издержки.

Столовая

Руководитель ХОЗУ представил центру прибыли "Капитал" бизнес-план по организации венчурного центра "Столовая", защитил его и получил инвестиционный кредит на организацию столовой. На сегодняшний день венчурный проект "Столовая" активно развивается и постепенно выходит на текущую окупаемость. Но "Столовая" название условное, поскольку она предоставляет высокий уровень сервиса, отличается некоторыми технологическими новшествами и предлагает нестандартный набор услуг.

Каждому клиенту столовой выдается карточка-пропуск со штрих-кодом. Через Интернет или Интранет они могут выбрать блюда и зафиксировать заказ, указав номер карточки-пропуска.

В зале столовой стоит вэб-камера, доступная через Интеренет, которая позволяет определить загруженность столовой и выбрать наиболее удобное время посещения.

При входе в столовую клиент вставляет карточку-пропуск в считывающее устройство, и на принтере в кухне распечатывается соответствующий заказ. Повара выкладывают на поднос заказ, и официант накрывает на стол. Если в столовой посетителей немного, заказ выполняется за минуту.

В компании была изменена система дотирования питания. Раньше руководство выплачивало дотации на питание, но многие сотрудники эти деньги не тратили на столовую, а приносили из дома бутерброды и экономили на желудке, что сказывалось на здоровье - они чаще болели, и компания теряла на оплате больничных листов. Руководитель ХОЗУ предложил не выплачивать дотации в виде прибавки к зарплате, а перечислять их на счет столовой. Если сотрудник компании не обедал, он терял дотацию, которая поступала в доход столовой. Поэтому люди стали использовать дотации по назначению - питаться в столовой и укреплять свое здоровье.

Инициатором изменения дотирования выступил руководитель ХОЗУ, потому что ему это было выгодно даже если все сотрудники будут использовать дотации в столовой, - таким образом они увеличивают оборот столовой и ХОЗУ получает возможность снизить закупочные цены.

Наладив обслуживание своей компании, руководитель ХОЗУ посетил компании, находящиеся в соседних зданиях, и предложил им услуги столовой. На коллективные посещения были предоставлены скидки. В результате у столовой появились новые клиенты из других компаний. Таким образом столовая стала обслуживать сотрудников компании и зарабатывать внешние деньги.

Увольнение дорогого сотрудника

Один из руководителей подразделения, после получения отрицательного финансового результата деятельности, пришел к генеральному директору и сообщил, что в рамках сокращения издержек он вынужден уволить очень сильного, но дорогого специалиста, поскольку не может его содержать. И генеральный директор предложил ему дотировать за свой счет этого сотрудника в целях "сохранения генофонда". Генеральный директор поделился своей радостью после этого случая, поскольку, по его словам, после внедрения BUM произошло изменение советской ментальности, выражающейся в потребительском отношении к работодателю. После получения доли в финансовом результате подразделения специалисты начали относиться к своей профессиональной деятельности как хозяева. "Раньше, - говорит генеральный директор, - руководители подразделений приходили ко мне с просьбами: "Дай мне персональный автомобиль, дай три новых штатных единицы, дай дорогой компьютер", - то есть приходили с просьбами об увеличении затрат, поскольку все можно было получить за мои деньги. Теперь они могут позволить себе это только за свой счет, что неминуемо отразится на их финансовом результате. То есть фактически они должны расплачиваться за все своими деньгами. Поэтому люди начинают экономить деньги компании, как свои собственные, и самостоятельно заботиться о снижении расходов. Раньше генеральный директор в одиночку боролся с издержками, после внедрения BUM его поддерживает весь коллектив компании.

Покупка технологии оформления

Специфика определенного бизнеса предполагала участие в бизнес-процессе двух подразделений: один департамент заключал сделки с клиентами, передавал информацию для оформления этих сделок второму департаменту и платил ему за эту услугу по внутренним тарифам. Изучая возможности сокращения издержек, руководитель первого департамента счел, что дешевле будет купить технологию оформления сделок у второго департамента и заниматься этим самостоятельно. После чего он предложил второму департаменту купить у него технологию оформления. В случае отказа у первого департамента есть возможность заказать разработку технологии у внешней консультационной компании, и тогда второй департамент не сможет выручить за свою услугу никаких денег. От такого предложения второй департамент отказаться не смог и продал первому департаменту технологию оформления за приемлемую сумму.

 Внедрение программного продукта SAP/R3

При внедрении в компании BUM появляется необходимость введения первичных документов как в бухгалтерскую систему, так и в систему управленческого учета. Если Корпоративная информационная система (КИС) компании не поддерживает функций бухгалтерского и управленческого учета, требуется одну и ту же информацию вводить два раза, что увеличивает объем работы. Решить эту проблему можно внедрив в компании КИС, поддерживающую бухгалтерский и управленческий учет.

Руководство компании решило внедрить программный продукт SAP/R3, стоимостью 400 тыс. долларов. Центр прибыли "Капитал", управляемый генеральным директором, вышел с предложением о внедрении на Бюджетный комитет (представительный орган управления, в который входят руководители подразделений первого уровня) и представил расчеты увеличения стоимости одного рабочего места. Руководители бизнесов высказались против внедрения, поскольку оно влечет повышение стоимости аренды автоматизированного рабочего места (компьютера) с 200 долларов за квартал до 320 долларов. После некоторой дискуссии был достигнут компромисс, - бизнесы согласились с внедрением на условиях фиксации стоимости проекта, поскольку практика показывает, что затраты на внедрение информационных систем в процессе реализации часто увеличиваются в полтора раза.

Далее проект внедрения был передан в УИТ на условиях жесткого соблюдения бюджета проекта. При увеличении стоимости проекта УИТ должен покрыть разницу за свой счет.

Компания провела тендер и заключила договор на внедрение SAP/R3 с внешней компанией. Через некоторое время после начала работ руководитель УИТ обнаружил, что происходит отставание от графика внедрения, что влечет увеличения срока проекта и, следовательно, повышения стоимости проекта, поскольку договор предусматривал повременную оплату услуг внедренческой компании. Руководитель УИТ знал, что превышение расходов по проекту будет отнесено в расходную часть баланса УИТ, поэтому стал предпринимать меры по недопущению такой ситуации, поскольку это привело бы к отрицательному финансовому результату всего УИТ и возможной потере работы самого руководителя. Это заставило его самостоятельно выйти на внедренческую фирму (весьма крупную) и начать оказывать на нее давление с целью изменить уже на четверть реализованный договор. Путем делового шантажа (отказом от включения в дальнейшие тендеры) в течение месяца он добился изменения условий договора - с повременной оплаты услуг на фиксированную оплату внедрения. Это позволило руководителю УИТ избежать личных рисков отрицательного результата его подразделения и уложиться в бюджет проекта.

Если бы компания не работала по системе BUM, руководитель УИТ не нес бы персональной ответственности за увеличение затрат и не стал бы прилагать усилий по сдерживанию роста стоимости проекта. А нечистоплотный руководитель, замотивированный на откат от внедренческой фирмы, всячески способствовал бы увеличению стоимости проекта, поскольку доля его "отката" увеличилась бы пропорционально.

Отдел кадров

По итогам одного из отчетных периодов Отдел кадров получил отрицательный финансовый результат. Поэтому руководитель не получил зарплаты и остался должен центру прибыли "Капитал", управляемому генеральным директором, значительную сумму денег. Это заставило руководителя Отдела кадров искать пути восстановления рентабельности подразделения. Первым делом он отказался от персонального автомобиля, убрал у рядовых сотрудников доступ в Интернет, поскольку для этого не было производственной необходимости. Но этого оказалось недостаточно для ликвидации дефицита бюджета. И тогда было найдено оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу на внешнем (за пределами компании) рынке.

В структуре Отдела кадров была внутренн Учебный центр, которая проводила краткое обучение навыкам профессии новых сотрудников перед тем, как направить их на работу в подразделения. Руководитель Отдела кадров нашел возможность предложить обучение всем желающим за пределами компании. Обучение предусматривало получение сертификата авторитетной компании о посещении курсов и возможность трудоустройства. Предложение вызвало интерес, поскольку компания обладала известным брендом, потенциальные клиенты сочли цену за обучение, 50 долларов, вполне приемлемой, и услуги Учебного центра стали популярными на рынке. Таким образом, руководитель Отдела кадров продал свою услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделения.

Установка в офисе стационарной сотовой станции

Бизнес компании предполагал постоянные переговоры нескольких сотен специалистов, находящихся вне офиса, с центральными службами, поэтому приходилось оплачивать крупные счета за телефонный трафик. После внедрения BUM Управление информационных технологий вышло с предложением об установке в офисе компании стационарной сотовой станции, поскольку это позволит сократить затраты на оплату телефонных разговоров сотрудников, находящихся в офисе, со специалистами, на объектах. Раньше звонок из офиса попадал городскую телефонную сеть, а затем в сеть сотового оператора. Соответственно платили двум организациям - МГТС и сотовому оператору. После установки стационарной станции звонок из офиса, минуя городскую телефонную сеть, сразу попадает в сеть сотового оператора. Таким образом компания избавилась от оплаты исходящих звонков и в два раза снизила затраты на оплату телефонного трафика.

Это решение было известно УИТ и до внедрения BUM, но реализовано было только тогда, когда появилась возможность на нем заработать.

Мини-типография

При расчете тарифов руководитель ХОЗУ пожадничал и завысил стоимость услуг мини-типографии, и во время утверждения внутренних тарифов на Бюджетном комитете он сумел утвердить представленные им тарифы. Но подразделения перестали пользоваться этой услугой, поскольку нашли на свободном рынке подобные услуги по более приемлемым ценам. В результате ХОЗУ получил убыток по предоставлению данной услуги, поскольку мини-типография находилась на его балансе, и оно несло расходы по его амортизации и обслуживанию. Иными словами, расходы на поддержание продукта появились в балансе, а доходы ХОЗУ не смогло получить по причине неадекватной стоимости услуги. Обнаружив причину увеличения затрат руководитель ХОЗУ написал письма всем руководителям подразделений, в которых признался, что погорячился, принес извинения и объявил о существенном снижении цены на услуги типографии. После чего к нему вернулись внутренние потребители услуги, и он смог ликвидировать дефицит по данному направлению деятельности.

Внутренний рынок поставил все на свои места и отрегулировал цену.

Конечно, каждая из приведенных выше инноваций вносит лишь небольшой вклад в улучшение финансового положения компании, но регулярное сокращение операционных издержек может принести компании стратегическое конкурентное преимущество - снижение себестоимости продукта.

Интересно и другое - проснулась инновационная инициатива снизу. Огромный потенциал рационализаторского мышления служащих активизировался и начал приносить реальную экономическую пользу компании. И вызвано это было предоставлением возможности работникам заработать часть от финансового результата своего инновационного решения.

Поэтому главная цель внедрения технологии Business Unit Management - стимуляция инновационной инициативы всех сотрудников предприятия, которая позволяет создать сильную рыночную команду и с успехом конкурировать с иностранными компаниями.