Как снижать расходы без потери качества продукта

Руководители компаний постоянно испытывают беспокойство о высоких расходах своих предприятий. Здесь мы расскажем, как избавиться от этого стресса.

Во время стагнации рынка доходы падают, а расходы растут. На доходы без увеличения маркетингового бюджета мы влиять не можем, потому что их ограничивает рынок. А расходы находятся в нашем управлении. Поэтому многие руководители регулярно устраивают «рейды» по сокращению непроизводительных издержек. Но сокращение расходов сверху может нанести ущерб бизнесу. Поскольку руководству компании не всегда понятно, какие расходы можно сокращать безболезненно.

Руководители среднего звена лучше видят возможности снижения расходов. И чтобы они этим занимались надо их замотивировать - дать им на этом заработать.

Для этого нужно:

Этот механизм мотивации предусмотрен в системе Business Unit Management.

В организации создается Финансовая структура, которая состоит из Центров финансового учета (ЦФУ), которые делятся на четыре типа:

Все расходы компании распределяются на ЦФУ через внутренние продукты. На внутренние услуги рассчитываются тарифы, которые утверждаются потребителями. Каждому ЦФУ открывается субсчет.

Руководитель ЦФУ самостоятельно набирает себе расходы из внутренней тарифной сетки компании для обеспечения производства своей услуги. Он заинтересован найти баланс необходимых и достаточных расходов, чтобы не повредить качеству своей услуги и минимизировать ее стоимость.

Бонус руководителя ЦФУ зависит от его умения управлять издержками. И он быстро приобретет этот навык, поскольку в быту уже управляет бюджетом своей семьи. В системе Business Unit Management такой же принцип. Часть расходов компании становятся расходами подразделения, то есть корпоративной семьи.

Контроль неухудшения качества бизнес-процессов в результате сокращения издержек ведется внутренними потребителями следующими способами:

  1. Все инновации по сокращению расходов проходят утверждение Бюджетного комитета. Инициатору инноваций нужно доказать Бюджетному комитету, что качество бизнес-процесса не изменится. И тогда Бюджетный комитет проголосует за принятие инновации. Бюджетный комитет состоит из руководителей ЦФУ 1-го уровня – непосредственного подчиняющихся ЦФУ «Капитал», который управляется генеральным директором. Бюджетный комитет – это Парламент, который утверждает изменения внутренних нормативных документов и внутренних тарифов.
  2. Все внутренние услуги, кроме связанных с безопасностью, потребляются на добровольной основе. Обслуживающие ЦФУ конкурируют аутсорсингом и вынуждены снижать стоимость своих услуг и повышать их качество, чтобы удержать внутреннего потребителя.

Ежеквартально рассчитывается финансовый результат деятельности ЦФУ. 

Если все ЦФУ рентабельны, значит издержки оптимальны, и доходов ЦФУ хватает на покрытие их расходов. Если какие-то ЦФУ вышли на отрицательный финансовый результат, это в первую очередь бьет по карманам их руководителей. И они сами ликвидируют дефицит бюджета, поскольку если они не справятся с этой задачей, то потеряют работу. В редких случаях руководитель подразделения не может самостоятельно решить задачу выхода из дефицита. Тогда подключается высший менеджмент.

В результате в компании остаются только те руководители ЦФУ, которые обеспечивают рентабельность своих подразделений. Рентабельность бизнес-подразделений – заданная. Рентабельность обслуживающих – нулевая, они должны самоокупаться за счет продажи внутренних услуг.

Так задача по определению оптимальности расходов решается переносом ответственности за рентабельность деятельности ЦФУ на их руководителей.

И руководство компании может избавиться от беспокойства за оптимизацию издержек и переключиться на более важные стратегические задачи.

Если вы хотите получить бесплатную консультацию по созданию постоянного механизма сокращения расходов, позвоните по телефону +7 (495) 220-9420 или пошлите письмо по адресу mail@martex.ru.