Система стимуляции инноваций в Business Unit Management

Инновация - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке; или нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Сегодня в большинстве компаний за совершенствование продуктового ряда не отвечает никто, кроме генерального директора. Продуктовый ряд обновляется, в основном, под влиянием спонтанно возникающих идей. Но никто лично не страдает от отсутствия инноваций, поэтому предметно ими, обычно, никто и не занимается.

В компании, внедрившей систему управления Business Unit Management, инновациями могут заниматься все сотрудники компании. Для активизации этого процесса в компании учреждается внутреннее авторское право на инновацию. Инициатор инновации получает внутренний "патент", который дает ему возможность зарабатывать долю от экономического результата после внедрения инновации. Таким образом, мы стимулируем всех сотрудников компании заниматься инновационной деятельностью с целью личного обогащения, и люди начинают этим правом активно пользоваться.

Заработать на инновации можно, инициировав рационализаторское предложение, которое позволит сократить себестоимость какого-либо бизнес-процесса или услуги без ущерба для их качества. Если рационализация проходит экспертизу потребителей усовершенствованного продукта, она реализуется, а инициатор получает долю от экономического результата.

Сокращение стоимости телефонного трафика. Пример инновации

В компании, внедрившей систему Business Unit Management, несколько сотен специалистов, находящихся вне офиса, постоянно вели телефонные переговоры с центральным офисом, и поэтому приходилось оплачивать крупные счета за телефонный трафик. После внедрения Business Unit Management Управление автоматизации предложило установить в офисе компании стационарную сотовую станцию, поскольку это позволит сократить затраты на оплату телефонных разговоров сотрудников, находящихся в офисе, со специалистами, на объектах.

Раньше звонок из офиса попадал городскую телефонную сеть, а затем в сеть сотового оператора. Соответственно платили за трафик двум организациям - Московской городской телефонной сети и сотовому оператору. После установки стационарной станции звонок из офиса, минуя городскую телефонную сеть, сразу попадает в сеть сотового оператора. Таким образом компания избавилась от оплаты исходящих звонков и в два раза снизила затраты на оплату телефонного трафика.

Это технологическое решение было известно специалистам Управления автоматизации и до внедрения Business Unit Management, но реализовано было только тогда, когда появилась возможность на нем заработать.

Другой способ заработать на инновационной деятельности - предложить новый или модифицировать существующий продукт (товар или услугу). Специалист разрабатывает бизнес-план инвестиционного проекта по запуску нового продукта и защищает его перед руководством компании. Если руководство, соразмерив риски и выгоду проекта, принимает его, инициировавший проект специалист назначается его руководителем, получает необходимый бюджет, формирует штат нового венчурного подразделения и реализует этот проект. Когда проект выходит на самоокупаемость, венчурное подразделение переходит в статус хозрасчетного (профит-центр, центр тарифицированного дохода), и руководитель подразделения получает свой частный бизнес в рамках компании.

Продажа нового продукта другим подразделениям

Если мы разработали продукт, но по каким-то причинам не хотим его продавать на рынке, мы можем продать его компании за долю в доходе или прибыли.

Например. Мы предлагаем ЦФУ "Капита" (управляемому генеральным директором) купить у нас новый продукт за 5% долю прибыли от продажи продукта. ЦФУ "Капитал" добавляет свои 2% и предлагает профит-центрам купить у него этот продукт за 7% долю прибыли по продукту. Если какой-либо профит-центр покупает, он после расчета финансового результата платит Капиталу 7% от прибыли из своей доли, рассчитанной в соответствии с бизнес-договоренностями. Например, Капитал и профит-центр заключили бизнес-договоренность о распределении прибыли по данному продукту в пропорции: 80% - Капиталу, 20% - профит-центру. Профит-центр, получив свой 20% бонус, выплачивает из него Капиталу авторскую стоимость продукта - 7%, после чего у него остается 13% от прибыли. А Капитал, в свою очередь, выплачивает автору продукта 5% от прибыли, полученной от продажи продукта, получая при этом комиссию - 2% от перепродажи продукта внутри компании.

Механизм планирования вознаграждения за инновацию

Обычно в системе Business Unit Management выплачивается 50% бонус от экономического эффекта, получившегося в результате реализации рацпредложения за ограниченный период времени (например, за год) или объем (например, первый проект). Используя такой механизм мотивации, компания стимулирует творческую активность всех своих сотрудников и зарабатывает больше, нежели пыталась бы сэкономить на вознаграждении за воплощенную в жизнь инновацию. Потому что только значительная абсолютная сумма может заставить человека настойчиво добиваться реализации своей идеи. Поскольку инициатор должен иметь возможность предварительно смоделировать будущее вознаграждение и решить для себя, стоит ли оно тех хлопот по продвижению проекта и того времени, которое нужно отнять у семьи и инвестировать в процесс доведения инновации до рынка. Ведь живем мы на свете всего несколько десятков лет, и время нашей жизни является самым дефицитным ресурсом, который мы можем инвестировать в семью, в удовольствия или в бизнес. И нужно предоставить человеку возможность рассчитать экономический эффект, чтобы сделать выбор о направлении инвестирования своего временного ресурса и оценить обоснованность принесения в жертву личных удовольствий или семейной гармонии. Формализованный механизм поощрения инноваций дает возможность сформулировать материальную цель, которую можно обсудить в семье и достичь взаимопонимания.

Например, в семье может произойти такой разговор: "Дорогая, ты давно хотела загородный дом, и сейчас у меня появилась возможность на него заработать. Если ты поддержишь мою инициативу, я погружаюсь в работу и буду в течение 6 месяцев вечерами разрабатывать новый продукт. Если у нашей творческой группы получится, и мы доведем новый продукт до денег, я смогу исполнить твое желание. Но нам нужно принять общее решение, и ты не должна на меня обижаться за отсутствие в семье, потому что я ухожу зарабатывать деньги".

Расчет возможного заработка позволяет договариваться в семье и не разрушать личную жизнь. Потому что если система не предлагает механизма расчета, у нас нет аргументов ни для себя, ни для семьи. Поэтому немногие захотят рисковать семейным благополучием, не представляя ясной цели. И если даже нас поощрили, но это не оправдало наших ожиданий, например, подарили нам несколько сотен долларов или просто похлопали по плечу, - в лучшем случае, в будущем мы никогда не станем проявлять инициативу, а в худшем, - обидимся и будем искать новое место работы. Потому что если мы реализовали инновацию, а нас не оценили, - зачем закапывать таланты? Надо найти место, где нас оценят адекватно, и продолжать заниматься инновационной деятельностью.

Забытая технология. Пример инновации

В компании, внедрившей систему Business Unit Management, работал бывший специалист одного из НИИ, разработавшего в советские времена технологию строительства, которая позволяла на 15% снизить издержки на строительство. Основана технология была на новом принципе крепления конструкций и позволяла сократить расходы на строительный материал. Она была изобретена, забыта и пылилась в архивах.

Специалист, оказавшись в среде, где была разработана процедура подачи инновационных предложений и законодательно (внутренними документами) закреплено право на поучение бонуса от реализации нововведения, разработал бизнес-план, в котором привел расчеты эффективности использования новой технологии, и представил его руководству компании. Руководитель компании заинтересовался бизнес-планом и заказал экспертизу технологии двум институтам, заплатив за нее 150 тыс. долларов. Руководитель компании предпочел рискнуть 150 тыс. долларов на исследования, чтобы защититься от рисков на миллионы долларов при использовании новой технологии в строительстве.

Оба института дали положительное заключение. После этого было начато строительство первого дома по новой технологии. Экономический эффект от применения новой технологии (15% экономии) составил около 2 млн. долларов. 50% от экономии - около 1 млн. долларов заработал инициатор проекта. На всех следующих объектах 100% экономического эффекта достанется компании. Но человек получил достойное вознаграждение за 2 года настойчивого продвижения проекта и подал пример всем остальным сотрудникам.

Механизмы активизации инновационной деятельности

Предоставление возможности зарабатывать на инновациях является пассивным способом стимулирования инновационной деятельности, поскольку мы зависим от желания работников воспользоваться этим правом, и не контролируем инновационный процесс. Но существует активный способ стимулирования инноваций, который основан на создании условий, при которых подразделения будут вынуждены заниматься инновациями в целях выживания во внутренней конкурентной борьбе. Для активизации творческого процесса в системе управления предусмотрены следующие механизмы:

Закрепление продуктов за подразделениями

В системе BUM все продукты закрепляются за конкретными бизнес-подразделениями (так называемыми вендорами), отвечающими за рентабельность продаж данного продукта. Продолжение деятельности подразделения зависит от конкурентоспособности продуктов, закрепленных в Уставе подразделения - своеобразной "внутренней лицензией", дающей право продавать определенные продукты, но налагающей обязательство поддерживать рентабельность данной продуктовой группы. Если это правило нарушается, лицензия может быть отозвана. Термин "лицензия" применяется, чтобы подчеркнуть временный характер выдачи разрешения на управление бизнесом, обусловленное выполнением главного требования - обеспечения рентабельности данного бизнеса. Если это условие нарушается, возникает угроза отзыва лицензии. Это нужно для того, чтобы за рентабельность бизнеса нес персональную ответственность конкретный руководитель, который воспринимал бы нарушение рентабельности бизнеса как свою личную проблему и самостоятельно искал ее решение, а не стремился придумать оправдание своей неудаче или перевести ответственность на других сотрудников компании.

В условиях жесткой ответственности за рентабельность бизнеса подразделение будет "землю рыть", но добиваться конкурентоспособности своих продуктов. Потому что если оно не обеспечат их конкурентоспособность и не получит запланированный объем выручки, оно не сможет покрыть доходами свои расходы и не выживет как бизнес.

Таким образом, подразделения вынуждены самостоятельно заниматься совершенствованием своей продуктовой группы и финансировать ее модернизацию.

Если в компании применяется принцип, когда одно подразделение продает все продукты компании, и какие-то продукты продаются хуже, подразделение будет просто продавать то, что лучше продается, а на то, что продается хуже, внимания будет обращать меньше. Потому что у такого подразделения нет мотивации прилагать дополнительные усилия и тратить ресурсы на улучшение качества отстающих продуктов, поскольку оно не зависит от конкретной продуктовой группы. При таком подходе у продуктовых групп нет ответственного хозяина, и продуктовый ряд "хромает", то есть некоторые продукты теряют конкурентоспособность и продаются в недостаточных объемах. Поэтому закрепление продуктовых групп за конкретными подразделениями, заставляет их заниматься совершенствованием продуктового ряда.
Применяется также комбинированный - двухэшелонный принцип продаж. Хозяевами дохода являются продуктовые подразделения, вендоры, которые продают свои продукты как на рыночным потребителям, так и "внутренним дилерам" - подразделениям, занимающимся продажами всех продуктов. Внутренние дилеры получают комиссию от продажи всех продуктов, поэтому ее вполне хватает на покрытие своих расходов.

Формирование фонда развития

После расчета финансового результата подразделения и перечисления в резервный фонд формируется фонд развития. Величина этого фонда обычно устанавливается произвольно, например, 10% или 20%, (в зависимости от желания руководителя компании стимулировать расширение бизнеса) от чистой прибыли подразделения после отчислений в резервный фонд. Перечисления в фонд развития производятся в течение всего срока деятельности подразделения и не ограничены размером.

Финансовые ресурсы, накопленные в фонде развития, могут быть использованы в следующих целях:

Инвестируя средства из фонда развития, подразделение получает дивиденды, которые делятся между ЦФУ "Капитал" и руководителям подразделения. Фонд развития - это заработанные, но не выплаченные деньги. И если мы не придумаем, как инвестировать их в развитие нашего бизнеса, они будут лежать и не приносить нам дохода. Таким образом, они будут "жечь нам руки" и заставлять искать возможность, как использовать этот дополнительный ресурс для увеличения собственного заработка.

Конкуренция за инвестиционный ресурс между бизнес-подразделениями

Когда бизнес-подразделения научатся делать свой бизнес, они естественным образом стремятся его расширить, для чего начинают разрабатывать бизнес-планы новых проектов. Такой логики действий придерживается большинство подразделений, поэтому возникает дефицит инвестиционных ресурсов. И финансирование новых проектов происходит на конкурсной основе. Кто предложит большую цену покупки ресурса, тот и выигрывает конкурс. Для того чтобы предложить высокую цену за ресурс, нужно заработать больше на рынке. А это возможно только при условии выведения на рынок новых продуктов, которые позволяют быть на рынке некоторое время монополистом и продавать продукт по более высоким ценам, снимая сливки. Продали продукт дорого на рынке - предложили высокую цену за инвестиционный ресурс - выиграли конкурс. Поэтому конкуренция за инвестиционный ресурс заставляет заниматься инновациями. Поскольку только так можно обеспечить себе стабильное финансирование новых проектов и увеличить капитализацию бизнеса подразделения.

Инновационный бум в Японии

Когда в Японии ввели механизмы поощрения инноваций, сотрудники завалили свои корпорации рацпредложениями, многие из которых были воплощены в жизнь и существенно улучшили потребительские качества японской продукции. Инновации вошли в моду, и в Японии начался настоящий бум рационализаторства. Японцы на столько увлеклись творчеством, что стали буквально жить на работе. У особенно увлеченных рационализаторов подорвалось здоровье, из-за чего стали страдать семьи и работодатели. И когда проблема достигла национального масштаба, правительству пришлось принять законы, по которым те, кто задерживался после окончания рабочего дня, подвергались наказанию в виде серьезного штрафа.

Но если сегодня взглянуть на рейтинг патентов, можно увидеть Японию на третьем месте в мире.

Таких успехов Япония достигла за 70 послевоенных лет.

Сегодня Япония является символом прогресса. И немалую роль в создании Японского экономического чуда сыграла система стимуляции инноваций.

Знакомство с системой стимуляции инноваций

Более подробно с сиcтемой стимуляции инноваций можно познакомиться на семинаре "Повышение эффективности бизнеса с помощью технологии управления Business Unit Management. Бюджетирование, сокращение издержек и построение системы мотивации". О технологии Business Unit Management можно узнать здесь.