Управление рисками
в системе Business Unit Management

Большинство систем управления основаны на использовании различных методов мотивации, поскольку мотивация - это инструмент, с помощью которого мы заинтересовываем людей делать то, что мы от них хотим. Внедряя систему мотивации, мы активизируем сотрудников и тем самым увеличиваем риски, поскольку у людей появляется стимул увеличивать свой доход за счет совершения рисковых сделок. Поэтому при создании системы мотивации необходимо усилить контроль рисков.

Система управления Business Unit Management активизирует подразделения организации и дает руководителю банка дополнительные защитные механизмы, которые делают заинтересованными в недопущении рисков большее количество сотрудников. Контрольные механизмы присутствуют во всех нормативных документах, регламентирующих деятельность подразделений.

Одним из важнейших механизмов минимизации рисков является система мотивации, основанная на поощрении прибыльной деятельности и санкциях за нарушение качества и сроков работ. Это повышает персональную ответственность сотрудников и служит дополнительным фактором усиления контроля рисков.

В системе Business Unit Management риски распределяются от Правления - коллегиального органа, члены которого не несут персональной ответственности перед Наблюдательным Советом, на конкретных руководителей подразделений, которые отвечают за риски как своим заработком, так и своим имуществом (в отдельных случаях). Не ставя перед собой задачу полного описания системы, рассмотрим различные подходы и инструменты контроля рисков, используемые в системе Business Unit Management.


О системе управления рисками

Банк создает систему управления рисками в соответствии со своими представлениями о ее адекватности, требованиями национального законодательства и применимыми международными практиками. Организационно система управления рисками состоит из нескольких уровней, минимум – трех.

Верхний уровень управления рисками - коллегиальный орган (возможно, система комитетов, например, Кредитный комитет, Комитет по управлению активами и пассивами банка). На этот уровень возложена общая ответственность за управление рисками. Этот орган принимает решения о рисках по конкретным операциям и утверждает процедуры, передающие часть полномочий по принятию таких решений на низшие уровни системы.

Средний уровень управления рисками - контроль - специальные подразделения, контролирующие исполнение прочими центрами финансового учета (отделами, управлениями) установленных процедур и отвечающее за расчет резервов. Деятельность таких подразделений финансируется подразделением "Капитал", управляемым Председателем Правления. Никакая зависимость контрольных подразделений от центров финансового учета, совершающих контролируемые операции, не допускается. В случаях, когда есть возможность установить справедливую плату за надзорные функции (например, фиксированный тариф за каждую рассмотренную операцию), центры финансового учета (ЦФУ) платят ее непосредственно Капиталу. Финансирование деятельности контрольных подразделений (далее центр затрат "Риски") не связано с выплатами от ЦФУ за осуществление контроля.

Низший уровень управления рисками - подразделения, совершающие операции, предусмотренные их лицензиями и в рамках установленных лимитов и процедур.

Система управления рисками должна предусматривать работу в следующих режимах:

В процессе перехода на систему управления Business Unit Management передача полномочий руководителям ЦФУ совершается постепенно. Наличие методики оценки и контроля рисков, связанных с действиями в рамках переданных полномочий, является обязательным условием для такой передачи.

В систему Business Unit Management заложены следующие виды "инструментов" для воздействия на управленческие решения отдельных ЦФУ в обычном режиме работы системы управления рисками:

  1. Лимиты.
  2. Отчисления в резервные фонды.
  3. Отчисления в фонды развития.
  4. Ограничения, наложенные лицензиями ЦФУ.

 

О системе лимитов ЦФУ

В банке создается система лимитов (по контрагентам, по продуктам, по группам активов и т.п.). Лимиты устанавливаются решением соответствующего комитета. Ответственность за контроль соблюдения лимитной политики возложена на центр затрат (ЦЗ) "Риски". За каждый выявленный случай нарушения лимита производится отчисление в бонусный фонд ЦЗ "Риски". Сотрудник ЦФУ, допустивший нарушение лимита (независимо от того, повлекло ли оно потери), увольняется. Для ЦФУ нарушение лимита является нарушением лицензии и может служить основанием для ее отзыва. 

О резервных фондах ЦФУ

В банке создается подразделение - ЦЗ "Риски", финансируемый Капиталом, отвечающее за расчет резервов. Его задача – расчет и учет резервных отчислений ЦФУ. По методикам, утвержденным Комитетом по управлению активами и пассивами (КУАП), ЦЗ "Риски" рассчитывает отчисления в резервный фонд по каждой операции, совершенной ЦФУ. Отчисления в резервный фонд уменьшают часть прибыли ЦФУ, включаемую в базу расчета бонуса. После закрытия риска (возврат кредита, завершение операции и т.п.) суммы, перечисленные в резервный фонд, возвращаются ЦФУ. ЦЗ "Риски" обязан контролировать соответствие резервного фонда ЦФУ существующим рискам и при необходимости производить доначисления по уже совершенным операциям, если риски по ним увеличились.

При наличии в банке ЦФУ, отвечающего за работу с плохими активами, такие активы передаются уполномоченному ЦФУ вместе со сформированным резервом.

Методика оценки риска и расчета риска готовится ЦЗ "Риски" по заявке ЦФУ и утверждается КУАП с учетом мнения заинтересованного ЦФУ и ЦЗ "Риски". Нормативы отчислений не обязаны совпадать с официально установленными, так как их функция – не только контроль риска, но и управление развитием банка (по "нежелательным" продуктам могут быть установлены большие отчисления и т.п.).

В переходный период наличие согласованной методики расчета риска – условие передачи руководителю ЦФУ полномочий по управлению соответствующим продуктом.


Включение нового продукта в лицензию ЦФУ допускается только после утверждения методики расчета риска.
ЦФУ платит Капиталу по установленному тарифу за услуги по расчету резервов.

 

О фондах развития ЦФУ

После перечисления в резервный фонд формируется фонд развития. Величина этого фонда обычно устанавливается произвольно, например, 10% или 20% от финансового результата подразделения после отчислений в резервный фонд, в зависимости от желания руководителя банка стимулировать расширение бизнеса. Перечисления в фонд производятся в течение всего срока деятельности подразделения и не ограничены размером.

Финансовые ресурсы, накопленные в фонде развития, могут быть использованы в следующих целях:

Инвестируя средства из фонда развития, подразделение получает дивиденды, часть из которых выплачивается в виде бонуса руководителю подразделения. Фонд развития – это заработанные, но не выплаченные деньги. И если мы не придумаем, как инвестировать их в развитие нашего бизнеса, они будут лежать и не приносить нам дохода. Таким образом, они будут "жечь нам руки" и заставлять думать, как использовать этот дополнительный ресурс для увеличения собственного заработка. Это позволяет минимизировать риск "успокоенности" руководителей бизнесов и остановки развития банка.

Фонд развития служит инструментом, увязывающим краткосрочные интересы служащих с долгосрочными интересами собственников. Инвестируя средства фонда в расширение своего бизнеса или в долгосрочные проекты, руководитель подразделения, по сути, становится соинвестором и заинтересован в долгосрочных результатах. Если он развивает сеть своего подразделения, то он будет получать прибыль от нее только находясь в банке, и, следовательно, заинтересован работать в банке максимально долго. А, инвестируя в долгосрочные банковские проекты, руководитель подразделения заинтересован как минимум в успехе банка до срока окончания проекта. Таким образом мы минимизируем риски принятия "краткосрочных решений", когда решения могут приниматься исходя из краткосрочных интересов в ущерб долгосрочным.

Фонд развития является еще и дисциплинирующим фактором. Чем дольше руководитель подразделения работает в банке, тем больше растет его фонд, и тем больше такому руководителю - есть что терять. Средства фонда являются "капиталом" подразделения, и если они инвестируются в проекты, происходит капитализация подразделения и реинвестирование средств фонда, поэтому размер фонда со временем становится значительным, и дивиденды от его инвестирования могу быть больше, нежели прибыли от основного бизнеса. Таким образом, инвестирование фонда развития становится вторым бизнесом подразделения, и руководитель подразделения, вкладывая средства фонда развития в долгосрочные проекты, закладывает банку свои заработанные деньги на случай возникновения рисков и мотивируется соблюдать "правила игры" - лимиты, рентабельность деятельности, условия предоставления услуг, поскольку, если он нарушает внутренние законы, его лицензия отзывается, и он лишается возможности получать дивиденды от инвестиций фонда развития. Таким образом мы минимизируем операционные риски.

 Ограничения в лицензиях

В системе Business Unit Management каждое подразделение получает "лицензию" на оказание внутренних или внешних услуг. Внешняя услуга оказывается клиентам банка, например, кредитование; внутренняя услуга оказывается подразделениям банка, например, ведение бухгалтерского учета. На уровне лицензий ограничивается число ЦФУ, совершающих операции, связанные с некоторыми видами рисков. Например, только один ЦФУ имеет право держать открытую валютную позицию. Все остальные ЦФУ обязаны ежедневно закрывать свои позиции внутренними сделками с уполномоченным ЦФУ.

Передача полномочий

 Идеология передачи полномочий

В системе Business Unit Management предполагается передача управленческих полномочий на более низкий уровень. Для снижения связанных с этим рисков передача полномочий происходит постепенно и на добровольной основе - когда вышестоящий руководитель абсолютно уверен в адекватном восприятии рисков подчиненным и достаточной мотивации на получение положительного результата с минимальными рисками. Рисковые функции начинают передаваться только после того, как руководитель подразделения, которому передаются полномочия, сформировал резервный фонд и показал свою дееспособность, пользуясь менее рисковыми полномочиями. Мотив для передачи полномочий на более низкий уровень для руководителя должен звучать примерно так: "Передача полномочий подчиненному мне руководителю даст ему возможность заработать для моего подразделения больше денег, чем зарабатываю я, с учетом возможных рисков". И если у нас есть уверенность в данном выводе, мы можем предать полномочия. При этом мы понимаем, что наша ошибка при передаче полномочий отразится именно на нашем результате, а Капитал (банк) не пострадает, поскольку его защитит мой резервный фонд, из которого будет погашен возможный ущерб от ошибки подчиненного мне управленца, которому я передал рисковые полномочия. Риски по передаче полномочий вниз несет руководитель вышестоящего, консолидирующего финансовый результат, подразделения.

Передача полномочий и управление рисками в переходный период при внедрении Business Unit Management

В начале внедрения Business Unit Management решения принимаются в рамках уже существующей системы, самостоятельные права руководителя ЦФУ минимальны. Необходимое (не обязательно достаточное) требование для передачи полномочий по любому виду деятельности – наличие системы лимитов и процедуры расчета резервов по операциям, связанным с этой деятельностью. Система и процедура должны быть согласованы с подразделением, отвечающим за контроль рисков, и утверждены коллегиальным органом. На практике это может выглядеть так (подробности и суммы в примере – условны):

В лицензии кредитного департамента прописаны права на продукт "кредиты юридическим лицам". Первоначально выдача любого кредита должна быть согласована с Кредитным комитетом, расчет резервов, например, совпадает с правилами, предписанными Центральным Банком кредитным организациям.

По инициативе департамента выделяется стандартный продукт "Кредитование малого бизнеса", по которому утверждаются:    

 1) Признаки продукта – границы понятия "малый бизнес", срок кредитов – до 2 лет.

2) Система лимитов:

- общий лимит на тип операций (не более 10 млн. долларов совокупный портфель).

- предельный лимит на одного заемщика – 200 тыс. долларов.

- лимит на отрасль – не более 5 млн. долларов на торговлю, 5 млн. долларов на промышленное производство, 3 млн. долларов на сельское хозяйство.

И так далее.

3) Правила расчета резерва (например, зависят от типа обеспечения, срока, ставки, наличия просрочки по процентам или основной сумме и т.д.; они могут отличаться от центробанковских, т.к. их главная задача – стимулирование поведения лиц, принимающих решения).

4) Признаки, при появлении которых ЦЗ "Риски" обязан известить коллегиальный орган о необходимости более пристального контроля (например, просрочка процентов по кредитам на сумму более 300 тыс. долларов).   

Дополнительно вводится требование создания в течение 3 месяцев неснижаемого резерва в размере 50 тыс. долларов на общее покрытие возможных убытков.

Полномочия по принятию решений в описанных границах передаются руководителю ЦФУ после формирования неснижаемой части резерва. Кредиты, не укладывающиеся в критерии и лимиты, выносятся на Кредитный комитет.

В идеале нужно стремиться передать руководителю ЦФУ максимум полномочий, но на практике этот процесс зависит от многих факторов – уровня рискованности операций, технических и организационных возможностей системы контроля, наличия процедур, удовлетворяющих руководство, профессиональных качеств руководителя ЦФУ и т.д. В частности, ЦФУ может выступить инициатором и источником финансирования приобретения более совершенного программного обеспечения, если считает, что его внедрение позволит подразделению, контролирующему риски, упростить процедуры согласований или выработать более дифференцированный подход к расчету резерва.

 

Пример делегирования полномочий по ценообразованию

 Выдержка из "Положения о формировании структуры доходов"

 Категории получателей доходов  

Категория получателя

Сумма дохода

Получатель 1-й категории

Без ограничения

Получатель 2-й категории

Отклонение от утвержденных цен + - 30%

Получатель 3-й категории

Отклонение от утвержденных цен + - 5%

 

Матрица "Получатели доходов / статьи доходов" 

Виды доходов по содержанию / cтатьи доходов

Категория получателя

Должность получателя

1. Ресурсные доходы

 
 
  • Проценты, полученные по размещенным средствам.

2

Начальник кредитного управления

  • Процентные доходы от активных операций с ценными бумагами.

2

Начальник управления ЦБ

  • Доходы от перепродажи ценных бумаг.

2

Начальник управления ЦБ

  • Штрафы, пени, неустойки полученные по кредитным операциям.

2

Начальник кредитного управления

  • Дивиденды, полученные по акциям.

1

ЦФУ Капитал

2. Комиссионные доходы

 
 
  • Комиссия за обслуживание ссудного, расчетного, депозитного счета.

2

Начальник РКО, Начальник кредитного управления, Начальник управления пассивных операций

  • Комиссия от факторинговых операций.

2

Начальник кредитного управления

  • Доходы по конверсионным сделкам.

2

Начальник валютного управления

  • Комиссия, полученная по кассовым операциям.

2

Начальник РКО

  • Комиссия за выдачу инвалюты.

2

Начальник РКО

  • Комиссия за информационные и консультационные услуги.

2

Начальники ЦФУ

  • Комиссия за обработку документов и проведение платежей (в том числе за Банк-клиент и Интернет-банк).

2

Начальник РКО

  • Комиссия за осуществление международных переводов в иностранной валюте.

2

Начальник валютного управления, Начальник управления пассивных операций, Начальник отдела Розничный бизнес

  • Комиссия за выполнения функций валютного контроля.

2

Начальник валютного управления

  • Комиссии, полученные по выданным гарантиям.

2

Начальник кредитного управления

  • Комиссии, полученные за выдачу наличных по ПК.

2

Начальник управления пассивных операций

3. Доходы от валютных операций

 
 
  • Доходы от валютно-обменных операций.

2

Начальник валютного управления

  • Доходы от переоценки счетов в иностранной валюте.

2

Начальники ЦФУ

4. Прочие доходы

 
 
  • Штрафы, пени, неустойки полученные.

1

ЦФУ капитал

  • Оприходованные излишки, выявленные при инвентаризации.

1

ЦФУ капитал

  • Доходы от предоставления в аренду банковских сейфов.

2,3

Начальник отдела Розничный бизнес или Бухгалтер отделений

  Последовательность передачи полномочий 

Уровень риска в порядке возрастания

 

Список управленческих полномочий

1

  • Управление экономикой подразделения: формирование бюджета расходов и доходов с последующим утверждением его Экономической службой.
  • Управление персоналом: формирование фонда оплаты труда и системы мотивации подразделения в рамках установленных лимитов.
  • Управление рекламой: формирование рекламного бюджета и утверждение тактического плана продвижения своих продуктов.
  • Управление функцией ценообразования в рамках допустимых отклонений (+-5%, +-30%).

2

  • Возможность нецелевого использования различных статей бюджета расходов. 
  • Возможность превышения лимита по различным статьям бюджета (на 5%, на 15% и т.д.)

3

  • Самостоятельное формирование и утверждение бюджета расходов и доходов.

4

  • Управление функцией ценообразования: свободное ценообразование.

5

  • Полная самостоятельность в управлении подразделением. Контроль со стороны Капитала осуществляется по показателям рентабельности и валового дохода.

 

Контроль операционных и инвестиционных рисков 

 Минимизация операционных рисков с помощью системы мотивации 

Персональные финансовые риски как механизм минимизации операционных рисков

С передачей руководителю подразделения широкого набора управленческих функций, которые дадут ему возможность больше влиять на увеличение финансового результата, фиксированная часть заработка уменьшается, и к моменту передачи максимально полного набора полномочий (например, функции ценообразования) фиксированная часть заработка полностью исчезает. Руководитель получает только долю от чистой прибыли подразделения.

Таким образом, в нашей системе мотивации появляется механизм поощрения и наказания. У руководителя просыпается ответственность за деятельность своего подразделения, поскольку для него возникают персональные финансовые риски. Он может ничего не заработать, да еще и оказаться "в должниках". Поэтому он начинает предельно серьезно относиться к своему бизнесу: ведь от его успешности полностью зависит его личное материальное благосостояние. А сегодня, получая фиксированную заработную плату, руководитель ничем не рискует: даже если он сработал в убыток, зарплата все равно будет выплачена; если сработал лучше — опять выплачивается та же сумма. Финансовый результат деятельности подразделения никак не связан с его карманом. И терять такому человеку нечего, и отвечать нечем. Максимум, что он может потерять при отсутствии бонусной системы мотивации, — это рабочее место.

В системе Business Unit Management у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Высшая степень делегирования полномочий "покупается" руководителем ЦФУ за полный отказ от фиксированной зарплаты. В этом случае в течение квартала руководитель подразделения выписывает себе авансы, которые должны быть покрыты бонусом. Даже механизм выдачи аванса — "под отчет" — показывает условность этого заработка. По окончании квартала рассчитывается бонус руководителя подразделения, откуда затем вычитается уже полученный аванс; оставшаяся сумма выдается руководителю. Если бонус не покрывает аванс, разницу нужно вернуть в кассу компании. Если в результате деятельности бонуса вообще нет, нужно вернуть всю сумму аванса. Следует подчеркнуть, что такая степень свободы выбирается руководителем ЦФУ добровольно, и никто не может его к ней принуждать. Обычно такие полномочия руководители ЦФУ "покупают" для увеличения  доходов.

Такая жесткая ответственность позволяет максимально мобилизовать руководителя подразделения на защиту от рисков, потому что он рискует своим собственным карманом почти как собственник, и дает возможность замотивировать его на увеличение прибыльности работы своего подразделения.

Процедура создания нового ЦФУ и принцип расчета бонуса руководителя ЦФУ как инструмент минимизации инвестиционного и операционного рисков

Выдержка из "Положения о финансовой структуре банка":

9.1. Процедура создания ЦФУ

Инициатор создания нового ЦФУ направляет на рассмотрение Председателя Правления банка служебную записку, в которой указывается: 

 

1 вариант: "оклад + бонус": в случае, если полученный профит-центром финансовый результат за отчетный период превышает заранее согласованную величину ("план"), финансовый руководитель получает в свое распоряжение оговоренную часть "сверхплановой" прибыли. При этом, в случае допущения текущих убытков по отчетному периоду финансовый руководитель не несет личной материальной ответственности за отрицательный финансовый результат. Сумма убытка переносится входящим сальдо на начало следующего отчетного периода путем совершения 2-х зеркальных сделок с ЦФУ, консолидирующим текущие финансовые результаты, отражающиеся на величине капитала Банка, по получению (на конец отчетного периода) и уплате (на начало следующего отчетного периода) суммы, соответствующей полученному отрицательному результату.

 2 вариант: "полный бонус": полное личное участие руководителя ЦФУ в прибыли и убытках данного ЦФУ. При этом, для обеспечения равных прав и условий участников бизнес-процесса, руководителем профит-центра, работающего по данному варианту распределения прибыли, как правило, вносится страховая сумма, соответствующая доле максимально вероятного личного убытка руководителя данного ЦФУ при достижении величины "stop-loss".  

 

 

кандидат на должность финансового руководителя венчур-центра предоставляет бизнес-план, в котором обязательно присутствует прогноз (проект) бюджета ЦФУ на момент перехода из стадии венчур-центра в профит-центр. На основании проектных величин устанавливается порядок распределения финансового результата будущего профит-центра между Капиталом и финансовым руководителем, который начинает применяться с момента преобразования данного ЦФУ в Профит-центр. В случае, если реальный бюджет (финансовый результат) Профит-центра отличается от ранее представленного проекта более, чем на 50%, порядок распределения финансового результата может быть пересмотрен.      

 

Более подробно с инструментами управления рисками можно познакомиться на семинаре "Повышение эффективности бизнеса с помощью технологии управления Business Unit Management. Бюджетирование, сокращение издержек и построение системы мотивации" или позвонив по телефону (495) 220-9420.