Примеры сокращения непроизводительных издержек и расширения продуктового ряда после внедрения Business Unit Management

Загрузка основных средств 

Многие предприятия имеют незагруженные производственные мощности. Простаивают помещения, оборудование, техника, и об их загрузке заботятся лишь несколько топ-менеджеров. Полностью избавиться от неработающих активов удается редко. А они требуют расходов на свое содержание. И это один из источников непроизводительных издержек.

После внедрения системы Business Unit Management (BUM) эта проблема решается естественным образом. Основные средства передаются на балансы обслуживающих подразделений: транспорт - транспортному управлению, компьютеры – управлению автоматизации и т.д. И они сами несут расходы по содержанию техники и оборудования. Поэтому обслуживающие подразделения сами решают задачу загрузки мощностей и оптимизации их количества.

Так было и в компании МИАН. После внедрения BUM транспортные средства передали на баланс Транспортного управления, и оно стало нести расходы по их содержанию. Руководитель Транспортного управления спланировал использование транспорта внутри компании и сдал в аренду временно свободный транспорт клиентам на рынке. Часть техники продал и оставил минимально необходимый автопарк. Для обеспечения пиковых нагрузок транспортник арендовал автомобили на аутсорсинге. Таким образом, руководитель подразделения оптимизировал состав основных средств и воспользовался внешними услугами. В результате расходы управления сократились, а услуги стали конкурентоспособными.

Отдел кадров

В конце отчетного периода Отдел кадров получил отрицательный финансовый результат. У Отдела кадров остался долг перед ЦФУ "Капитал", управляемым генеральным директором. Это заставило руководителя Отдела кадров искать пути восстановления рентабельности подразделения. Он отказался от многих внешних и внутренних услуг, но этого оказалось недостаточно для ликвидации дефицита бюджета. И тогда он нашел оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу другим компаниям.

В структуре Отдела кадров был Учебный центр, который обучал новых сотрудников профессиональным навыкам. Руководитель Отдела кадров согласовал с руководством и предложил обучаться в этом центре всем желающим за пределами компании. После учебы выдавался сертификат компании о посещении курсов, который повышал шансы на трудоустройство. Предложение вызвало интерес, поскольку компания была известной. И цену за обучение, 50 долларов, клиенты сочли приемлемой. Услуги Учебного центра стали популярны на рынке и принесли подразделению дополнительный доход. Таким образом руководитель Отдела кадров продал услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделения. В дальнейшем эта услуга приносила 30% дохода Отдела кадров.

Привлечение ключевых специалистов

Во время кризиса 1998 года  зарабатывающие подразделения МДМ Банка самостоятельно выходили на руководителей клиентских служб конкурирующих банков и делали предложения  о переходе в МДМ Банк на работу. Специалистам рассказывали о системе управления в банке, которая давала больше полномочий и возможность получать неограниченной бонус по простой формуле: от 5 до 20% от чистой прибыли подразделения. Клиентщики конкурирующих банков подставляли в эту формулу свои возможности и видели будущие заработки. Новые заработки были больше, чем в их банках. Это делало МДМ Банк более привлекательным. Поэтому клиентские менеджеры переходили в него со своими клиентами, командами и новыми бизнесами. В результате банк интенсивно рос, пока конкуренты боролись за выживание после кризиса.

МДМ Банк создал привлекательную систему управления в банке, которая как магнит притягивала всех субъектов рынка: клиентов, менеджеров и инвесторов. Клиентов, потому что внутренняя рыночная среда снижала стоимость услуг и повышала их качество. Менеджеров, потому они получали возможность построить в банке свой бизнес. Инвесторов, потому что они хотели заработать на динамично развивающемся банке.

Сокращение расходов 

Через полгода после запуска в банке системы BUM руководитель МДМ Банка увидел, что расходы сократились на 20%. Он стал выяснять причины этого явления.

Основной причиной экономии было сокращение трех убыточных зарабатывающих подразделений. Корректное разнесение доходов и расходов по подразделениям показало их отрицательную рентабельность. Аргументы для сокращения убыточных подразделений руководитель привел такие: 1) сейчас нет менеджеров, которые исправят положение; 2) возможно, рынок для этих бизнесов сегодня плохой. Ликвидируем эти подразделения, потому что они генерируют убыток. Вернуться к вопросу можно, когда придет менеджер, который возьмет на себя персональную финансовую ответственность, или рынок станет благоприятным для этих бизнесов.

Второй причиной снижения расходов стало отнесение расходов банка на подразделения. Руководители подразделений получали долю от чистой прибыли своих ЦФУ, поэтому они стали активно сокращать издержки без ущерба для качества своих услуг.

 Определив причины снижения расходов, руководитель банка понял, что находится на правильном пути, и увеличил бюджет внедрения технологии BUM вдвое для ее детализации и автоматизации.