Меню Закрыть

Результаты внедрения системы Business Unit Management. Практика сокращения издержек

Многим кажется, что все расходы уже оптимизированы и возможности экономии исчерпаны. Здесь мы расскажем, какие способы сокращения издержек рождаются после внедрения системы Business Unit Management.

Ниже приведены практические результаты внедрения технологии BUM в компании, занимающейся торговлей недвижимостью. Количество сотрудников компании превышает 1000 человек.

Одним из достоинств внедрения системы BUM является стимуляция инновационной инициативы, направленной на сокращение издержек и повышение эффективности бизнеса. За год после внедрения системы было реализовано более десяти бизнес-приемов, которые улучшили финансовый результат. И найдены эти приемы были благодаря системе BUM, поскольку после ее внедрения у руководителей подразделений появилась финансовая ответственность за результаты деятельности подразделения.

Это заставляет их бороться с потерей рентабельности своих подразделений, пробуждает их творческую инициативу и рождает множество инновационных решений по сокращению издержек. Если руководитель не найдет способа снижения своих расходов, он рискует потерять деньги или работу. Это вынуждает его самостоятельно искать решения по сокращению издержек.

После внедрения BUM треть подразделений оказались нерентабельными. А уже через два квартала все подразделения вышли на положительные результаты. И произошло это за счет усилий руководителей подразделений без участия руководства компании.

Рассмотрим некоторые инновационные решения, которые позволили сократить издержки компании.

Страхование автотранспорта

После внедрения BUM расходы по амортизации и обслуживанию транспортных средств были отнесены в баланс Транспортного управления (ТУ), и расходная часть бюджета превысила доходную. Руководитель ТУ стал анализировать расходы и обнаружил, что значительные издержки образуются в результате страхования транспортных средств. Он проанализировал экономическую эффективность страхования за последние 11 лет и пришел к выводу, что они не оправданы.

Страховые взносы по КАСКО (страхование от ущерба и угона) значительно превышали суммы выплат по страховым случаям. Поэтому руководитель ТУ пересмотрел страховую политику. На основе одиннадцатилетней статистики он рассчитал, что максимально возможные затраты на ремонт разъездных автомобилей, попавших в аварию, могут составить в среднем не более 6000 долларов в год. Поэтому по КАСКО были застрахованы лишь несколько представительских автомобилей руководства, поскольку их ремонт может потребовать значительных затрат, а для более дешевых автомобилей была приобретена страховка ОСАГО. Таким образом руководитель ТУ сократил издержки и смог восстановить рентабельность подразделения.

Если предположить, что раньше руководитель ТУ был замотивирован страховать на максимальную сумму из-за заинтересованности в откате, то в системе BUM получение отката угрожает подразделению потерей рентабельности, а его руководителю — потерей работы. К тому же откат становится экономически невыгодным. В среднем обычные легковые автомобили стоят 13000 долларов. Страхование по КАСКО обходится в 1300 долларов, следовательно, 10% отката составляет 130 долларов с каждого автомобиля. Страхование гражданской ответственности стоит 150 долларов за автомобиль. Экономия на страховании составляет 1150 (1300-150) долларов на один автомобиль, на двадцати разъездных автомобилях — 23000 долларов. Максимальные затраты на ремонт могут составить 6000 долларов, следовательно планируемая экономическая эффективность инновации составляет 17000 долларов (850 долларов на автомобиль).

В системе BUM руководитель обслуживающего подразделения получает 50% от экономии бюджета, поэтому руководителю выгоднее сократить издержки и заработать 50% от сэкономленного — 425 долларов с автомобиля, нежели своровать и получить откат в размере 130 долларов с автомобиля. Таким образом, воровство после внедрения BUM на некоторых участках бизнеса становится невыгодным. И руководители подразделений принимают решения, которые позволяют экономить издержки компании и зарабатывать долю от экономии. Честно работать становится экономически выгоднее.

Загрузка основных средств

Часто в компаниях накапливаются излишки основных средств, потому что сложно определить их оптимальный состав. Это является источником непроизводительных издержек.

Система BUM решает эту проблему естественным образом. Основные средства передаются на балансы обслуживающих подразделений: транспорт — транспортному управлению, компьютеры – управлению автоматизации и т.д. И они сами несут расходы по содержанию техники и оборудования. Поэтому обслуживающие подразделения сами решают задачу загрузки мощностей и оптимизации их количества.

Так было и в компании, которая внедрила BUM. Транспортные средства передали на баланс Транспортного управления, и оно стало нести расходы по их содержанию. Рассчитанные тарифы на транспорт оказались выше, чем на рынке. Поэтому руководитель Транспортного управления был вынужден сократить расходы, чтобы снизить тариф. Он тщательно спланировал использование транспорта внутри компании и сдал в аренду временно свободный транспорт клиентам на рынке. Часть техники продал и оставил минимально необходимый автопарк. Для обеспечения пиковых нагрузок транспортник арендовал автомобили на аутсорсинге.

Таким образом руководитель подразделения оптимизировал состав основных средств и воспользовался внешними услугами. В результате расходы управления сократились, а услуги стали конкурентоспособными.

Экономия на установке канала связи

В рамках строительства нового филиала в Москве у компании возникла необходимость оснащения его связью. Руководитель Управления информационных технологий (УИТ) предложил оператору связи, услугами которого компания пользовалась регулярно, предоставить льготные условия обслуживания телефонных линий. В противном случае оператор не будет допущен до тендеров на установку связи в новых филиалах.

Оператор связи снизил стоимость трафика в два раза. Компания на это предложение не ответила. И через две недели оператор прислал предложение, в котором сохранялась только абонентская плата, а стоимость трафика равнялась нулю.

Таким образом руководитель УИТ использовал свое выгодное положение на «рынке покупателя»и добился минимальных расценок на обслуживание телефонных сетей компании и сократил ее издержки.

Столовая

Руководитель Хозяйственного управления (ХОЗУ) представил центру прибыли «Капитал», управляемому генеральным директором, бизнес-план по организации венчурного центра «Столовая», защитил его и получил инвестиционный кредит на организацию столовой. Венчурный проект «Столовая» активно развивается и постепенно выходит на текущую окупаемость. Но «Столовая» название условное, поскольку она предоставляет высокий уровень сервиса, отличается некоторыми технологическими новшествами и предлагает нестандартный набор услуг.

Каждому клиенту столовой выдается карточка-пропуск со штрих-кодом. Через Интернет или Интранет они могут выбрать блюда и зафиксировать заказ, указав номер карточки-пропуска.

В зале столовой стоит вэб-камера, доступная через Интеренет, которая позволяет определить загруженность столовой и выбрать наиболее удобное время посещения.

При входе в столовую клиент вставляет карточку-пропуск в считывающее устройство, и на принтере в кухне распечатывается соответствующий заказ. Повара выкладывают на поднос заказ, и официант накрывает на стол. Если в столовой посетителей немного, заказ выполняется за минуту.

В компании была изменена система дотирования питания. Раньше руководство выплачивало дотации на питание, но многие сотрудники эти деньги не тратили на столовую, а приносили из дома бутерброды и экономили на желудке. Это сказывалось на их здоровье — они чаще болели, и компания теряла деньги на оплате больничных листов. Руководитель ХОЗУ предложил не выплачивать дотации в виде прибавки к зарплате, а перечислять их на счет столовой. Если сотрудник компании не обедал, он терял дотацию, которая поступала в доход столовой. Поэтому люди стали использовать дотации по назначению — питаться в столовой, а не экономить на желудке.

Инициатором изменения дотирования выступил руководитель ХОЗУ, потому что ему это было выгодно даже если все сотрудники будут использовать дотации в столовой. Таким образом они увеличивают оборот столовой, и ХОЗУ получает возможность снизить закупочные цены.

Наладив обслуживание своей компании, руководитель ХОЗУ посетил компании, находящиеся в соседних зданиях, и предложил им услуги столовой. На коллективные посещения были предоставлены скидки. В результате у столовой появились новые клиенты из других компаний. Таким образом, столовая стала обслуживать сотрудников компании и зарабатывать внешние деньги.

Увольнение дорогого сотрудника

Управление информационных технологий окончило квартал с отрицательным финансовым результатом. Руководитель подразделения использовал все способы сокращения издержек, но не смог выйти на положительный результат. После этого он  пришел к генеральному директору и сообщил, что для снижения расходов он вынужден уволить очень сильного, но дорогого специалиста, поскольку не может его содержать. И генеральный директор предложил ему дотировать за свой счет этого сотрудника в целях «сохранения генофонда». Генеральный директор поделился своей радостью после этого случая, поскольку, по его словам, после внедрения BUM произошло изменение советской ментальности, выражающейся в потребительском отношении к работодателю.

После получения доли в финансовом результате подразделения специалисты начали относиться к своей профессиональной деятельности как хозяева. «Раньше, — сказал генеральный директор, — руководители подразделений приходили ко мне с просьбами: дай мне персональный автомобиль, дай две новых штатных единицы, дай дорогой компьютер. То есть приходили с просьбами об увеличении затрат, поскольку все можно было получить за мои деньги. Теперь они могут позволить себе это только за свой счет. Поэтому люди начинают экономить деньги компании, как свои собственные, и самостоятельно заботиться о снижении расходов. И получается удивительная ситуация: они сокращают расходы, а я сопротивляюсь им».

Раньше генеральный директор в одиночку боролся с издержками, после внедрения BUM к нему присоединился весь коллектив компании.

«За два с половиной года после внедрения BUM, — констатировал генеральный директор, — у моих управленцев поменялись мозги. Они превратились из наемных служащих в предпринимателей».

Покупка технологии оформления

Специфика бизнеса предполагала участие в бизнес-процессе двух подразделений: один департамент заключал сделки с клиентами, передавал информацию для оформления этих сделок второму департаменту и платил ему за эту услугу по внутренним тарифам. Изучая возможности сокращения издержек, руководитель первого департамента счел, что дешевле будет купить технологию оформления сделок у второго департамента и заниматься этим самостоятельно. После чего он предложил второму департаменту выкупить у него технологию оформления. В случае отказа у первого департамента была возможность заказать разработку технологии у внешней консультационной компании. И тогда второй департамент не сможет выручить за свою услугу никаких денег. От такого предложения второй департамент отказаться не смог и продал первому департаменту технологию оформления за приемлемую сумму.

 Внедрение программного продукта SAP ERP

После внедрения системы BUM генеральный директор решил внедрить в компании программный продукт SAP ERP стоимостью 400 тыс. долларов. По правилам BUM все инвестиционные издержки попадают не в общий котел компании, а оплачиваются пользователями инвестиционного продукта.

Поэтому центр прибыли «Капитал», управляемый генеральным директором, вышел с предложением о внедрении на Бюджетный комитет (представительный орган управления, в который входят руководители подразделений первого уровня) и представил расчеты увеличения стоимости одного рабочего места. Руководители бизнесов высказались против внедрения, поскольку оно влечет повышение стоимости аренды автоматизированного рабочего места с 200 долларов за квартал до 320 долларов. После некоторой дискуссии был достигнут компромисс. Бизнесы согласились с внедрением на условиях фиксации стоимости проекта, поскольку практика показывает, что затраты на внедрение информационных систем в процессе реализации часто увеличиваются в полтора раза.

Далее проект внедрения был передан в УИТ на условиях жесткого соблюдения бюджета проекта. При увеличении стоимости проекта УИТ должен покрыть разницу за свой счет.

Компания провела тендер и заключила договор на внедрение SAP ERP с внешней компанией. Через некоторое время после начала работ руководитель УИТ обнаружил, что происходит отставание от графика внедрения, что влечет увеличения срока проекта и, следовательно, повышения стоимости проекта, поскольку договор предусматривал повременную оплату услуг внедренческой компании.

Руководитель УИТ знал, что бюджет проекта зафиксирован, и превышение расходов по проекту будет отнесено в расходную часть баланса УИТ. Поэтому стал предпринимать меры по недопущению такой ситуации, поскольку это привело бы к отрицательному финансовому результату всего УИТ и возможной потере работы самого руководителя. Это заставило его самостоятельно выйти на внедренческую фирму (весьма крупную) и начать оказывать на нее давление с целью изменить уже на четверть реализованный договор.

Путем делового шантажа (отказом от включения в дальнейшие тендеры) в течение месяца он добился изменения условий договора — с повременной оплаты на фиксированную оплату внедрения. Это позволило руководителю УИТ избежать личных рисков отрицательного результата его подразделения и уложиться в бюджет проекта.

Если бы компания не работала по системе BUM, руководитель УИТ не нес бы персональной ответственности за увеличение затрат и не стал бы прилагать усилий по сдерживанию роста стоимости проекта. А нечистоплотный руководитель, замотивированный на откат от внедренческой фирмы, всячески способствовал бы увеличению стоимости проекта, поскольку доля его отката увеличилась бы пропорционально.

Восстановление рентабельности Отдела кадров

В конце отчетного периода Отдел кадров получил отрицательный финансовый результат. У Отдела кадров остался долг перед ЦФУ «Капитал», управляемым генеральным директором. Это заставило руководителя Отдела кадров искать пути восстановления рентабельности подразделения. Он отказался от многих внешних и внутренних услуг, но этого оказалось недостаточно для ликвидации дефицита бюджета. И тогда он нашел оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу другим компаниям.

В структуре Отдела кадров был Учебный центр, который обучал новых сотрудников профессиональным навыкам. Руководитель Отдела кадров согласовал с руководством и предложил обучаться в этом центре всем желающим за пределами компании. После учебы выдавался сертификат компании о посещении курсов, который повышал шансы на трудоустройство. Предложение вызвало интерес, поскольку компания была известной. И цену за обучение, 50 долларов, клиенты сочли приемлемой. Услуги Учебного центра стали популярны на рынке и принесли подразделению дополнительный доход.

Таким образом руководитель Отдела кадров продал услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделения. В дальнейшем эта услуга приносила 30% дохода Отдела кадров.

Мини-типография

При расчете тарифов руководитель ХОЗУ пожадничал и завысил стоимость услуг мини-типографии. Он сумел утвердить эти тарифы на Бюджетном комитете (внутреннем Парламенте компании). Но подразделения перестали пользоваться этой услугой, поскольку нашли на свободном рынке подобные услуги по более приемлемым ценам. В результате ХОЗУ получило убыток по данной услуге, поскольку мини-типография находилась на его балансе, и оно несло расходы по его амортизации и обслуживанию. Иными словами, расходы на поддержание продукта появились в бюджете ЦФУ, а доходы ХОЗУ не смогло получить по причине завышенной стоимости услуги.

Руководитель ХОЗУ понял причину убытка и написал внутренним потребителям письма. В них он принес извинения и предложил пониженные цены на услуги типографии. После чего к нему вернулись внутренние потребители услуги, и он смог ликвидировать дефицит по данному направлению деятельности.

Внутренний рынок поставил все на свои места и отрегулировал цену.

Каждая из приведенных выше инноваций вносит лишь небольшой вклад в улучшение финансового положения компании. Но регулярное сокращение операционных издержек может принести компании стратегическое конкурентное преимущество — снижение себестоимости продукта.

Интересно и другое – в компании проснулась инновационная инициатива снизу. Огромный потенциал рационализаторского мышления служащих активизировался и начал приносить экономическую пользу компании. И вызвано это было предоставлением возможности работникам заработать часть от финансового результата своего инновационного решения.

Одна из главных целей внедрения технологии Business Unit Management — стимуляция инновационной инициативы всех сотрудников предприятия, которая позволяет создать сильную управленческую команду и с успехом конкурировать на рынке.

Если вы хотите получить бесплатную консультацию по эффективности тех или иных инноваций, позвоните по телефону +7 495 220-94-20 или пошлите письмо по адресу mail@martex.ru

Переход к следующему документу:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *