В корпорации Kyocera действует система управления Amoeba Management, которая стимулирует рост организации и обеспечивает прибыль с помощью децентрализации – за счет тысяч мелких бизнес-единиц, сфокусированных на потребителе.
Перед всеми компаниями, которые стали достаточно крупными, встает вопрос: как поддержать высокую динамику развития и вовлеченность сотрудников, благодаря которым и был достигнут успех в начале пути? Серьезные управленцы и теоретики менеджмента за долгие годы сформулировали целый спектр подходов к решению этой проблемы – создание самоуправляемых команд и самоорганизующихся систем, отпочкование подразделений.
Цель всех этих решений – сформировать у менеджеров и сотрудников более глубокое чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Но мало кто зашел в этом аспекте так же далеко, как японская корпорация Kyocera, основанная в 1959 году.
Kyocera, штаб-квартира которой находится в Киото, производит промышленную керамику, компоненты для полупроводников, электронных приборов, информационного и телекоммуникационного оборудования. В 2015 году оборот компании, в которой трудится 70 тыс. человек по всему миру, достиг $14,5 млрд. Чистая прибыль Kyocera за тот же финансовый год составила $1 млрд, – и это был 53-й подряд прибыльный год для Kyocera.
Ключевым фактором роста и успеха Kyocera на протяжении всех этих лет была ее управленческая технология, которую называют «амёба-менеджмент». Понятие «амёба» в Kyocera используют для обозначения бизнес-единицы самого элементарного порядка, которая способна множиться и изменять свою форму в ответ на перемены, происходящие на рынке. Другими словами, предназначение амёба-менеджмента – давать саморегулирующийся ответ миру бизнеса, для которого характерны динамичные изменения.
Организационная структура Kyocera, в отличие от других успешных производителей электроники, представляет собой набор маленьких бизнес-единиц, сфокусированных на потребностях клиентов. Основатель Kyocera Кадзуо Инамори разработал систему амёба-менеджмента, чтобы обычные сотрудники, не разбирающиеся в тонкостях операционной деятельности и в финансах, имели возможность оценить свой вклад в успех компании.
В структуре Kyocera примерно 3000 «амёб» – точное количество этих бизнес-единиц назвать невозможно, поскольку они постоянно делятся и сливаются. «Амёбы» обслуживают разные группы клиентов, но при этом у них общие стратегические цели и задачи: соблюдение уровня цен, высокое качество, своевременная доставка.
Каждая единица, в которой обычно от 5 до 50 сотрудников, должна работать независимо, создавая собственные способы взаимодействия с другими «амёбами» и обеспечивая себе прибыльный рост. Амёба-менеджмент призван обеспечивать быструю реакцию на рыночные изменения, качественное обслуживание клиентов и делегирование полномочий сотрудникам.
Но одновременно с этим амёба-менеджмент нацелен и на управление эффективностью, и на внедрение стратегических решений – как на уровне компании в целом, так и на уровне бизнес-единиц. Иначе говоря, амёба-менеджмент – завершенная система управления качеством.
«Амёбы» должны не только продвигать существующие продукты, но и заниматься поиском возможностей для новых прорывов. Но при этом движущая сила «амёб» принципиально отличается от обычных компаний. В большинстве организаций за развитие отвечает топ-менеджмент, а амёба-менеджмент основан на включении рядовых сотрудников в ответственность за успешный рост компании.
Как работает амёба-менеджмент
В Kyocera коллективный вклад сотрудников является ключевым фактором успеха компании. Сотрудники компании, взаимодействуя с людьми из других подразделений, ведут себя как независимые владельцы и бизнес-партнеры.
Внутреннюю систему координат задают формальные ежедневные совещания. На этих совещаниях рассматривается бюджет следующего месяца, проверяется выполнение плана предыдущего месяца, обсуждаются результаты вчерашнего дня, проводится мозговой штурм, цель которого – предложить новые идеи по улучшению качества обслуживания клиентов. Обычно на совещания приходят все заинтересованные сотрудники – как из производственных подразделений, так и из департамента НИОКР и отдела по управлению качеством.
Амёба-менеджмент требует активной вовлеченности всех сотрудников. В Сан-Диего (США), операторы станков и другие сотрудники ниже уровня «лидера амёбы» ежедневно проводят на совещании около 30 минут, а лидеры и вице-президенты проводят на плановых совещаниях от 45 до 60 минут в день. Такие совещания – основа внутренних коммуникаций в Kyocera. Они являются критически важным способом донесения до всех сотрудников компании информации о корпоративных целях и откликах рынка.
Kyocera всегда работала в динамичных отраслях с быстро меняющимися технологиями и коротким жизненным циклом продуктов. К примеру, полупроводники все время уменьшаются в размерах и становятся более мощными. Поэтому Kyocera, производящая компоненты для полупроводников, находится под постоянным давлением: ей тоже нужно уменьшать размеры своих компонентов. Поэтому компании нужно постоянно пересматривать цены, улучшать качество продуктов и повышать скорость их доставки клиентам. Проигрыш конкурентам по любому из этих параметров ставит бизнес компании под угрозу.
Чтобы децентрализация была эффективной, руководителям нужны адекватные механизмы разрешения конфликтов. «Амёбы», например, часто конкурируют за одних и тех же клиентов, сотрудников или капитальные ресурсы. Если этими конфликтами не управлять, то интересы индивидуальных «амёб» могут войти в противоречие с интересами организации. Такие конфликты решаются в Kyocera с помощью «межамёбных» совещаний.
Когда Инамори начал экспериментировать с амёба-менеджментом, его целью было создать четкую и понятную всем сотрудникам систему управления качеством и информацией. Он считал, что производственный бизнес должен быть столь же понятен, как бизнес лавки, торгующей едой.
Вместо того, чтобы создавать центральный департамент закупок, Инамори разработал схему, в которой «амёбы» действуют как независимые единицы и договариваются о трансфертных ценах – как между собой, так и с внешними клиентами. Для упрощения процессов «амёбы» должны проводить операции за наличные – тогда не нужно рассчитывать складские запасы и вести учет начисленных расходов.
Наделяя отдельных «амёб» правом принимать решения, компания получает ускорение своих действий. Амёба-менеджмент дает бизнес-единицам Kyocera управленческие механизмы, позволяющие адаптировать цену, качество и сроки доставки к потребностям клиентов.
Если снизилась рыночная цена продукта или уменьшилось количество заказов, то на это должна отреагировать именно «амёба», а не центральный департамент планирования. И «амёба» снижает свои цены или уменьшает объем выпуска продукции. На такое решение не влияют правила учета, поскольку в Kyocera принята очень упрощенная система отчетности. В ней намеренно не учитываются затраты на персонал, так как в компании считают, что сотрудники – это не ресурсы, требующие затрат, а бизнес-партнеры.
Организационная культура. На организационную культуру Kyocera оказывает сильное влияние японская культура, которой присуща высокая коллективная лояльность. В Японии сотрудники традиционно ставят потребности своей группы впереди собственных интересов. В японском обществе работа рассматривается не как трудовая повинность, которую нужно нести, чтобы потом заслужить время на отдых, а как нечто самоценное. В Kyocera эти особенности японской культуры способствуют организационной интеграции: «амёбы» работают не только для себя, но и для общего блага компании.
Руководство завода Kyocera в Сан-Диего признает, что американским работникам присуще более индивидуалистичное и эгоистичное поведение. Но в компании нашли способ компенсировать эти качества американцев, отбирая из них тех кандидатов, которые более склонны к коллективизму. Процесс отбора сотрудников в Kyocera включает в себя фильтры на «скромность».
Роль руководства. Система амёба-менеджмента в Kyocera в значительной мере зависит от сильного лидерства и эффективной реализации стратегий. В компании много сотрудников с высокой технической и производственной квалификацией. Но Kyocera постоянно испытывает потребность в людях, которые могут взять на себя ответственность за общее управление новыми «амёбами». Kyocera решает эту задачу двумя способами. Во-первых, все новые руководители и сотрудники проходят тренинг, посвященный философии управления Инамори; полученные знания закрепляются на ежедневных совещаниях «амёбы». Во-вторых, Kyocera активно продвигает свои корпоративные ценности, которые служат «компасом для принятия решений».
Миссия компании гласит, что целью Kyocera является «создание возможностей для материального и интеллектуального роста всех сотрудников и совершенствование общества через совместные усилия». Это помогает упростить процесс принятия решений и сфокусировать внимание сотрудников. Так как целью компании является «управление, в котором участвуют все», от руководителей ждут проявления внимания к сотрудникам и справедливости.
Руководители, которые относятся к сотрудникам с большим вниманием, имеют возможность наладить с подчиненными отношения, которые характеризуются высоким уровнем взаимного доверия и уважения. Это повышает вовлеченность сотрудников. Kyocera ожидает от своих сотрудников, что в ситуации, когда что-то идет не так, они сами оценят остроту проблемы, отыщут ее причину и внесут свой вклад в исправление ситуации.
Измерение и управление. Измерение вклада в прибыль (и в частности вклада отдельных «амёб» в прибыль компании) – ключевой элемент амёба-менеджмента. В Kyocera основной единицей измерения работы «амёбы» является часовая производительность: отношение добавленной стоимости, произведенной «амёбой», к затраченным человеко-часам. Это соотношение позволяет руководству сравнивать прибыльность разных «амёб» в разные периоды времени.
Чтобы обеспечить качество учетной информации, в Kyocera упорно работают над тем, чтобы данные бухучета точно и адекватно отражали внешние транзакции каждой «амёбы» и внутренние транзакции между «амёбами». Топ-менеджеры Kyocera рассматривают ежемесячные планы и бюджеты и регулярно встречаются с «амёбами», чтобы обсудить общие цели компании (например, цели по росту продаж на следующие несколько лет), но ответственность за управление ежемесячными планами в основном делегирована «амёбам».
Разрабатывая ежемесячные планы, амёбы взаимодействуют друг с другом и со вспомогательными подразделениями – такими как департаменты дистрибуции, НИОКР и управления качеством.
«Амёбы» сообщают о своих индивидуальных планах топ-менеджерам (например, директору завода), которые в начале каждого месяца на утреннем общем собрании намечают цели на месяц. В конце каждого месяца также проходит общезаводское собрание, на котором подводятся результаты работы за месяц (продажи, объем производства, производительность труда). И хотя эти собрания проводят топ-менеджеры, именно амёбы несут полную ответственность за составление месячных планов и управление ими.
Один из топ-менеджеров Kyocera описал, как это происходит на уровне завода: «Каждый месяц на каждом заводе Kyocera мы наблюдаем за игрой по достижению цели. Эта игра начинается в 8 утра первого дня месяца, когда сотрудники собираются на утренние совещания и узнают о целях, которых должны достичь в предстоящем месяце завод, департаменты и каждая из «амёб». Как только эти цели официально утверждены, дается старт игре, и сотрудники в течение месяца стремятся достичь своих целей. Крайний срок для достижения целей – полдень последнего дня месяца, когда заканчивается подведение итогов. Чтобы достичь своих целей к этому сроку, в последний день месяца лидеры «амёб» приходят на завод в 5 утра. На своих экранах они видят в реальном времени текущие результаты завода, департаментов и каждой «амёбы». Сотрудники помогают друг другу закончить дела, даже если это дела другой «амёбы». Вплоть до последней минуты все сотрудники стремятся достичь общих целей».
На общих собраниях люди узнают не только о целях собственной единицы, но и о целях других «амёб». На этих же собраниях сотрудники получают информацию о результатах прошлого месяца и о том, насколько хорошо они выполняют годовой план, который называют «генеральным планом». Реальные результаты сравниваются с годовым планом по истечении первого финансового полугодия и в конце финансового года. Если годовой план выполнен или перевыполнен, сотрудники получают моральное либо материальное поощрение.
Использование системы амёба-менеджмент в других компаниях
Использование амёба-менеджмента более оправданно в бизнес-среде с жесткой конкуренцией и динамичными технологическими изменениями, так как компаниям, которые работают в такой среде, требуются децентрализованные структуры управления.
Организационные культуры, которые развивают творческое коллективное сотрудничество – то, что можно назвать цивилизованным поведением, – более совместимы с амёба-менеджментом, нежели конкурентные, индивидуалистичные культуры.
Делегирование полномочий – основа амёба-менеджмента. Организациям, заинтересованным в применении амёба-менеджмента, потребуются руководители, которые могут способствовать наделению сотрудников полномочиями. Такие лидеры внимательны к сотрудникам и помогают им ощутить себя совладельцами компании. Это ощущение формируется за счет того, что сотрудники сами составляют месячные производственные планы и несут ответственность за их выполнение.
