Меню Закрыть

О системе управления Amoeba Management

В корпорации Kyocera действует система управления Amoeba Management, которая  стимулирует рост организации и обеспечивает прибыль с помощью децентрализации – за счет тысяч мелких бизнес-единиц, сфокусированных на потребителе.

Перед всеми компаниями, которые стали достаточно крупными и стабильными, встает вопрос: как поддержать высокую динамику развития и вовлеченность сотрудников, благодаря которым и  был достигнут успех в начале пути? Серьезные управленцы и теоретики менеджмента за долгие годы сформулировали целый спектр подходов к решению этой проблемы – создание самоуправляемых команд и самоорганизующихся систем, отпочкование подразделений…

Цель всех этих решений – сформировать у менеджеров и сотрудников более глубокое чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Но мало кто зашел в этом аспекте так же далеко, как японская корпорация Kyocera, основанная в 1959 году как Kyoto Ceramic Co. Ltd.

Kyocera, штаб-квартира которой находится в Киото, производит промышленную керамику, компоненты для полупроводников, электронных приборов, информационного и телекоммуникационного оборудования. В  2015 году оборот компании, в которой трудится 70 тыс. человек по всему миру, достиг $14,5 млрд. Чистая прибыль Kyocera за тот же финансовый год составила $1 млрд. – и это был 53-й подряд прибыльный год для Kyocera.

Ключевым фактором роста и успеха Kyocera на протяжении всех этих лет была ее управленческая технология, которую называют «амеба-менеджмент». Понятие «амеба» в Kyocera используют для обозначения бизнес-единицы самого элементарного порядка, которая способна множиться и изменять свою форму в ответ на перемены, происходящие на рынке. Другими словами, предназначение амеба-менеджмента – давать саморегулирующийся ответ миру бизнеса, для которого характерны динамичные изменения.

Организационная структура Kyocera, в отличие от других успешных производителей электроники, представляет собой набор маленьких бизнес-единиц, сфокусированных на потребностях клиентов. Основатель Kyocera Кадзуо Инамори разработал систему амеба-менеджмента, чтобы обычные сотрудники, не разбирающиеся в тонкостях операционной деятельности и в финансах, имели возможность оценить свой вклад в успех компании.

В структуре Kyocera примерно 3000 «амеб» – точное количество этих бизнес-единиц назвать невозможно, поскольку они постоянно делятся, сливаются и разрушаются. «Амебы» обслуживают разные группы клиентов, но при этом у них общие стратегические цели и задачи: соблюдение уровня цен, высокое качество, своевременная доставка.

Каждая единица, в которой обычно от 5 до 50 сотрудников, должна работать независимо, создавая собственные способы взаимодействия с другими «амебами» и обеспечивая себе прибыльный рост. Амеба-менеджмент призван обеспечивать быструю реакцию на рыночные изменения, качественное обслуживание клиентов и делегирование полномочий сотрудникам.

Но одновременно с этим амеба-менеджмент нацелен и на поддержку процессов управления эффективностью (таких как подбор и обучение сотрудников, бухучет, повышение производительности труда), и на внедрение стратегических решений – как на уровне компании в целом, так и на уровне бизнес-единиц. Иначе говоря, амеба-менеджмент – полная и завершенная система управления качеством.

«Амебы» должны не только эффективно продвигать существующие продукты, услуги и процессы, но и заниматься поиском возможностей для новых прорывов. В этом смысле амеба-менеджмент имеет много общего с управленческой концепцией «двуправорукости».

«Амебы», как и «двуправорукие» компании, должны эффективно использовать существующие продукты, услуги и процессы, не прекращая при этом исследовать возможности, которые могут привести к значительным прорывным инновациям в бизнес-процессах, технологиях, продуктах или услугах. Но при этом движущая сила «амеб» принципиально отличается от движущей силы «двуправоруких» компаний. В «двуправоруких» организациях за развитие отвечает топ-менеджмент, а амеба-менеджмент основан на общей ответственности за успешный рост компании.

Как работает амеба-менеджмент

В Kyocera коллективный вклад сотрудников является ключевым фактором успеха компании. Сотрудники компании, взаимодействуя с людьми из других подразделений, ведут себя как независимые владельцы и бизнес-партнеры.

Внутреннюю систему координат задают формальные ежедневные совещания. На этих совещаниях рассматривается бюджет следующего месяца, проверяется выполнение плана предыдущего месяца, обсуждаются результаты вчерашнего дня, проводится мозговой штурм, цель которого – предложить новые идеи по улучшению качества обслуживания клиентов. Обычно на совещания приходят все заинтересованные сотрудники – как из производственных подразделений, так и из департамента НИОКР и отдела по управлению качеством.

Амеба-менеджмент, который Kyocera использует не только на японских заводах, но и по всему миру, требует активной вовлеченности всех сотрудников. По оценкам одного из руководителей производственного подразделения компании в Сан-Диего (США), операторы станков и другие сотрудники ниже уровня «лидера амебы» ежедневно проводят на совещании около 30 минут, а лидеры и вице-президенты проводят на плановых совещаниях от 45 до 60 минут в день. Такие совещания – основа внутренних коммуникаций в Kyocera. Они являются критически важным способом донесения до всех сотрудников компании информации о корпоративных ценностях и философии, об откликах рынка.

Kyocera всегда работала в динамичных отраслях с очень быстро меняющимися технологиями и коротким жизненным циклом продуктов. К примеру, полупроводники все время уменьшаются в размерах и становятся более мощными. Поэтому Kyocera, производящая компоненты для полупроводников, находится под постоянным давлением: ей тоже нужно уменьшать размеры своих компонентов. К этому добавляется жесткая конкуренция в каждом рыночном сегменте, где представлена Kyocera. Поэтому компании нужно постоянно пересматривать цены, улучшать качество продуктов и повышать скорость их доставки клиентам. Проигрыш конкурентам по любому из этих параметров ставит бизнес компании под угрозу.

Чтобы децентрализация была эффективной, руководителям нужны адекватные механизмы разрешения конфликтов. «Амебы», например, часто конкурируют за одних и тех же клиентов, сотрудников или капитальные ресурсы. Если этими конфликтами не управлять, то интересы индивидуальных «амеб» могут войти в противоречие с интересами организации. В Kyocera главным механизмом, обеспечивающим первостепенность интересов организации, являются «межамебные» совещания.

Когда Инамори начал экспериментировать с амеба-менеджментом, его целью было создать четкую и понятную всем сотрудникам систему управления качеством и информацией. Он считал, что производственный бизнес должен быть столь же понятен, как бизнес лавки, торгующей едой.

Вместо того, чтобы создавать центральный департамент закупок, Инамори разработал схему, в которой «амебы» действуют как независимые единицы и договариваются о трансфертных ценах – как между собой, так и с внешними клиентами. Для упрощения процессов «амебы» должны проводить операции за наличные – тогда не нужно рассчитывать складские запасы и вести учет начисленных расходов.

Наделяя отдельных «амеб» правом принимать решения, компания получает ускорение своих действий. Амеба-менеджмент дает бизнес-единицам Kyocera диагностические и управленческие механизмы, позволяющие адаптировать цену, качество и сроки доставки к потребностям клиентов.

Если снизилась рыночная цена продукта или уменьшилось количество заказов, то на это должна отреагировать именно «амеба», а не центральный департамент планирования, который, возможно, находится за тысячи километров, – например, снизив свои цены или уменьшив объем выпуска продукции. На такое решение не влияют абстрактные правила учета, поскольку в Kyocerа принята очень упрощенная система отчетности. В ней намеренно не учитываются затраты на персонал, так как в компании считают, что сотрудники – это не ресурсы, требующие затрат, а бизнес-партнеры.

Организационная культура. На организационную культуру Kyocera оказывает сильное влияние японская культура, которой присуща высокая коллективная и групповая лояльность. В Японии сотрудники традиционно ставят потребности своей группы впереди собственных интересов. В японском обществе работа рассматривается не как трудовая повинность, которую нужно нести, чтобы потом заслужить время на отдых, а как нечто самоценное. В Kyocera эти особенности японской культуры способствуют организационной интеграции: «амебы» работают не только для себя, но и для общего блага компании.

Руководство завода Kyocera в Сан-Диего признает, что американским работникам присуще более индивидуалистичное и эгоистичное поведение. Но в компании нашли способ компенсировать эти качества американцев, отбирая из них тех кандидатов, которые более склонны к коллективизму. Как объяснил один менеджер, процесс отбора сотрудников в Kyocera включает в себя фильтры на «скромность» и «рабочую этику».

Роль руководства. Система амеба-менеджмента в Kyocera в значительной мере зависит от сильного лидерства и эффективной реализации стратегий. В компании много сотрудников с высокой технической и производственной квалификацией. Но Kyocera постоянно испытывает потребность в людях, которые могут взять на себя ответственность за общее управление новыми «амебами». Kyocera решает эту задачу двумя способами. Во-первых, все новые руководители и сотрудники проходят тренинг, посвященный философии управления Инамори; полученные знания закрепляются на ежедневных совещаниях «амебы». Во-вторых, Kyocera активно продвигает свои корпоративные ценности, которые служат «компасом для принятия решений».

Миссия компании гласит, что целью Kyocera является «создание возможностей для материального и интеллектуального роста всех сотрудников и совершенствование общества через совместные усилия». Это помогает упростить процесс принятия решений и сфокусировать внимание сотрудников. Так как целью компании является «управление, в котором участвуют все», от руководителей ждут проявления внимания к сотрудникам, доброты и справедливости.

Руководители, которые относятся к сотрудникам с большим вниманием, имеют возможность наладить с подчиненными отношения, которые характеризуются высоким уровнем взаимного доверия и уважения. Это повышает вовлеченность сотрудников. Kyocera ожидает от своих сотрудников, что в ситуации, когда что-то идет не так, они сами оценят остроту проблемы, отыщут ее причину и внесут свой вклад в исправление ситуации.

Измерение и управление. Измерение вклада в прибыль (и в частности вклада отдельных «амеб» в прибыль компании) – ключевой элемент амеба-менеджмента. В Kyocera основной единицей измерения работы «амебы» является часовая производительность: отношение добавленной стоимости, произведенной «амебой», к затраченным человеко-часам. Это соотношение позволяет руководству сравнивать прибыльность разных «амеб» в разные периоды времени.

Чтобы обеспечить качество учетной информации, в Kyocera упорно работают над тем, чтобы данные бухучета точно и адекватно отражали внешние транзакции каждой «амебы» и внутренние транзакции между «амебами». Топ-менеджеры Kyocera рассматривают ежемесячные планы и бюджеты и регулярно встречаются с «амебами», чтобы обсудить общие цели компании (например, цели по росту продаж на следующие несколько лет), но ответственность за управление ежемесячными планами в основном делегирована «амебам».

Разрабатывая ежемесячные планы, амебы взаимодействуют друг с другом и со вспомогательными подразделениями – такими как департаменты дистрибуции, НИОКР и управления качеством.

«Амебы» сообщают о своих индивидуальных планах топ-менеджерам (например, директору завода), которые в начале каждого месяца на утреннем общем собрании намечают цели на месяц. В конце каждого месяца также проходит общезаводское собрание, на котором подводятся результаты работы за месяц (продажи, объем производства, производительность труда). И хотя эти собрания проводят топ-менеджеры, именно амебы несут полную ответственность за составление месячных планов и управление ими.

Один из топ-менеджеров Kyocera описал, как это происходит на уровне завода: «Каждый месяц на каждом заводе Kyocera мы наблюдаем за игрой по достижению цели. Эта игра начинается в 8 утра первого дня месяца, когда сотрудники собираются на утренние совещания и узнают о целях, которых должны достичь в предстоящем месяце завод, департаменты и каждая из «амеб». Как только эти цели официально утверждены, дается старт игре, и сотрудники в течение месяца стремятся достичь своих целей. Крайний срок для достижения целей – полдень последнего дня месяца, когда заканчивается подведение итогов. Чтобы достичь своих целей к этому сроку, в последний день месяца лидеры «амеб» приходят на завод в 5 утра. На своих экранах они видят в реальном времени текущие результаты завода, департаментов и каждой «амебы». Сотрудники помогают друг другу закончить дела, даже если это дела другой «амебы». Вплоть до последней минуты все сотрудники стремятся достичь общих целей».

На общих собраниях люди узнают не только о целях собственной единицы, но и о целях других «амеб». На этих же собраниях сотрудники получают информацию о результатах прошлого месяца и о том, насколько хорошо они выполняют годовой план, который называют «генеральным планом». Реальные результаты сравниваются с годовым планом по истечении первого финансового полугодия и в конце финансового года. Если годовой план выполнен или перевыполнен, сотрудники получают моральное либо материальное поощрение.

Использование системы амеба-менеджмент в других компаниях

Использование амеба-менеджмента более оправданно в бизнес-среде с жесткой конкуренцией и динамичными технологическими изменениями, так как компаниям, которые работают в такой среде, требуются децентрализованные структуры управления.

Организационные культуры, которые развивают творческое коллективное сотрудничество – то, что можно назвать цивилизованным поведением, – более совместимы с амеба-менеджментом, нежели конкурентные, индивидуалистичные культуры.

Делегирование полномочий – основа амеба-менеджмента. Организациям, заинтересованным в применении амеба-менеджмента, потребуются руководители, которые могут способствовать наделению сотрудников полномочиями. Такие лидеры внимательны к сотрудникам и помогают им ощутить себя совладельцами компании. Это ощущение формируется за счет того, что сотрудники сами составляют месячные производственные планы и несут ответственность за их выполнение.

Похожие сообщения