Меню Закрыть

Как избавиться от просроченной дебиторской задолженности

Многие отечественные предприятия страдают от просроченной дебиторской задолженности. Некоторым из них она угрожает крупными убытками. Здесь мы расскажем, как полностью избавиться от просроченной дебиторской задолженности.

Одна из причин просроченной дебиторской задолженности — отсутствие персонально ответственных лиц за поступление денег за проданный продукт. Обычно считается, что в просроченных платежах виноваты заказчики — хитрые люди, которые не расплачиваются за полученный товар. На самом деле такие заказчики — нормальные бизнесмены, которые не хотят платить банку за финансовые ресурсы, а кредитуются за ваш счет бесплатно, поскольку поставщик это терпит или плохо с этим борется.

Поэтому за просроченную дебиторскую задолженность в итоге отвечает один человек — генеральный директор. Но поскольку он отвечает за все в компании, дебиторская задолженность ускользает из под его контроля. Физические возможности человека ограничены, поэтому генеральный директор не может справиться со всеми проблемами. 

В системе Business Unit Management ответственность за просроченную дебиторскую задолженность несут руководители профит-центров. Не полученные за продукт деньги в финансовом результате профит-центра просто не учитываются. Поэтому несвоевременное получение денег за проданный продукт снижает доход подразделения и тем самым бьет по карману продавца. 

Рассмотрим схему движения финансовых ресурсов в компании, работающей по системе Business Unit Management: 

За каждым профит-центром закрепляется определенный объем оборотных средств. Заключив договор на продажу продукта с отсрочкой платежа, продавец должен профинансировать весь цикл производства продукта. Он оплачивает производственному подразделению работу по производству продукта по заранее рассчитанному тарифу. Производственное подразделение из полученных от продавца денег финансирует закупку сырья и производство продукта, поставляет его на склад. Затем продавец оплачивает транспортному подразделению доставку продукта, и оно поставляет товар клиенту. 

Допустим, заказчик получил товар, но по окончании отсрочки платежа не перевел компании деньги. Продавец уже заключил договор на поставку нового товара со вторым клиентом и ему нужно финансировать производство продукта, а денег у него нет, потому что не расплатился первый заказчик. Продавец в этом случае вынужден купить денежные средства в финансовом подразделении по внутренней цене. Если ставка кредитования банка составляет 13%, внутренняя стоимость финансового ресурса может быть 14%. Продавец покупает деньги у финансового подразделения, оплачивает производственный цикл и поставляет товар второму заказчику.

А тот опять вовремя не платит за продукт. К тому времени продавец заключил договор с третьим клиентом, и ему опять нужно финансировать производство продукта. Продавец снова покупает финансовый ресурс в финансовом подразделении за 14%, а за старый кредит, который он брал на финансирование производство товара для второго клиента и вовремя не вернул, он начинает платить овердрафтную штрафную ставку 21% (в 1,5 раза превышающую инвестиционную ставку внутреннего кредитования).

Таким образом, даже если третий клиент заплатит вовремя, доход, полученный от него, будет нивелироваться расходами по оплате кредита финансовому подразделению. В результате  расходы продавца могут превысить доходы, и он выйдет на отрицательный финансовый результат.

При этом продавец не только не заработает себе на зарплату и останется должен компании, но и может потерять право управлять подразделением, поскольку ему дали возможность управлять бизнесом с условием, что он обеспечит получение прибыли. Отрицательный финансовый результат ведет к потере работы. Поэтому продавцы или научатся вовремя получать деньги за поставленный товар, или будут вынуждены уйти из компании и освободить место другим управленцам, которые смогут наладить регулярную оплату товара. 

Продавец имеет возможность зарабатывать неограниченные деньги, самостоятельно управляет своим бизнесом и поэтому несет полную финансовую ответственность за поступление денег в компанию. Как он этого добьется — банями, ресторанами или просто будет платить финансовым директорам клиентов зарплату за то, что те вовремя будут с ним расплачиваться, — не важно. Это не должно волновать руководителя компании, главное, чтобы деньги приходили в компанию в запланированный срок. В системе Business Unit Management просроченная задолженность будет бить по карману конкретных продавцов, поэтому они со временем научатся заключать договоры с теми заказчиками, которые будут платить вовремя. 

Если вы хотите получить бесплатную консультацию по сокращению просроченной дебиторской задолженности, позвоните по телефону +7 495 220-94-20 или пошлите письмо по адресу mail@martex.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *