Меню Закрыть

Как работает система Business Unit Management

Топ-менеджеры ежедневно решают типовые проблемы управления, и у них не хватает времени для развития организации. Внедрение системы управления Business Unit Management поможет искоренить большинство управленческих проблем и повысить эффективность бизнеса.

Система помогает сократить расходы, увеличить объем продаж и расширить продуктовый ряд.

Внедрение системы является разработкой нормативных документов, которые позволяют построить внутри организации рыночные отношения.

Все доходы и расходы перестают быть общими и распределяются между подразделениями. Подразделения становятся неформальными субъектами хозяйственной деятельности и выстраивают коммерческие отношения внутри организации.

Обслуживающие подразделения продают свои услуги по заранее согласованным тарифам на добровольной основе. Бизнес-подразделения конкурируют за инвестиционные ресурсы, что заставляет их разрабатывать новые продукты. В итоге растет рентабельность всей организации.

Business Unit Management делает из наемных руководителей подразделений предпринимателей, которые зарабатывают долю от чистой прибыли своих подразделений. Такая партнерская мотивация повышает эффективность менеджеров, потому что у них появляется свой легальный бизнес в компании.

Внедрение системы позволит создать комплексную систему управления организацией и поможет решить следующие задачи:

  • Ввести единый показатель эффективности подразделений – рентабельность.
  • Сократить расходы, дав заработать 50% от годовой экономии автору инноваций по снижению затрат.
  • Активировать продавцов, дав им заработать 5-20% от чистой прибыли подразделения без ограничения суммы. 
  • Запустить гонку инноваций, введя конкуренцию за инвестиционный ресурс. Это даст старт регулярной разработке новых продуктов.
    • Избавиться от просроченной дебиторской задолженности, сделав ее платной для продавцов.
    • Догрузить основные средства, повесив их на баланс подразделений, которые их обслуживают.
    • Создать систему онлайн-мониторинга финансового результата каждого подразделения, продукта и клиента в показателях чистой прибыли.

О системе Business Unit Management

Система основана на построении внутри организации рыночных отношений и конкурентной бизнес-среды.

При внедрении системы проводятся следующие мероприятия:

  • Подразделения становятся Центрами финансового учета (ЦФУ), которые делятся на четыре типа:

– зарабатывающие – продают продукты организации на рынке;

– обслуживающие – продают свои услуги внутри организации;

– затратные – выполняют  функции безопасности и контроля;

– венчурные – реализуют инвестиционные проекты.

  • Каждое ЦФУ получает внутреннюю «лицензию» на продажу услуг – внешних и внутренних. Например, внутренняя услуга: обеспечение автоматизированными рабочими местами подразделений компании. Внешняя услуга: продажа оборудования клиентам. «Лицензия» также определяет качество и сроки предоставления услуг и штрафы за их нарушение.
  • На внутренние услуги рассчитываются тарифы, которые утверждаются подразделениями-потребителями.
  • Руководители ЦФУ получают право самостоятельно формировать расходы и доходы бюджета.
  • Для каждого ЦФУ открывается субсчет, на котором отражаются доходы и расходы.
  • Инвестиционные ресурсы «продаются» на внутреннем аукционе. Это стимулирует разработку новых продуктов, потому что их можно продать дорого, пользуясь временной монополией на рынке. Получая на рынке больше денег за новый продукт, можно предлагать более высокую цену на аукционе и выигрывать ресурс.
  • Обслуживающие подразделения продают большинство своих услуг на добровольной основе и конкурируют с аутсорсингом. Они вынуждены снижать стоимость своих услуг и повышать их качество, чтобы удержать внутреннего потребителя.

Business Unit Management воплощает главный принцип сотрудничества с работником: «Если хочешь, чтобы на тебя работали, поделись результатом».

В результате внедрения системы Business Unit Management организация обретает конкурентные преимущества: низкую себестоимость и высокое качество продуктов.

В странах СНГ система наиболее успешно была внедрена в МДМ Банке, БТА Банке (Казахстан), который за 5 лет увеличил активы в три раза, в компании МИАН, которая за 6 лет увеличила оборот с $70 млн. до $1,2 млрд.

Более подробную информацию о внедрении технологии можно получить по телефону: +7 495 220-94-20 или по электронной почте: mail@martex.ru.

Примеры сокращения расходов и получения дополнительных доходов после внедрения Business Unit Management

Загрузка основных средств

Часто в компаниях накапливаются излишки основных средств, потому что сложно определить их оптимальный состав. Это является источником непроизводительных издержек.

Система Business Unit Management решает эту проблему естественным образом. Основные средства передаются на балансы обслуживающих подразделений: транспорт — транспортному управлению, компьютеры – управлению автоматизации и т.д. И они сами несут расходы по содержанию техники и оборудования. Поэтому обслуживающие подразделения сами решают задачу загрузки мощностей и оптимизации их количества.

Так было и в девелоперской компании, которая внедрила Business Unit Management. Транспортные средства передали на баланс Транспортного управления, и оно стало нести расходы по их содержанию. Рассчитанные тарифы на транспорт оказались выше, чем на рынке. Поэтому руководитель Транспортного управления был вынужден сократить расходы, чтобы снизить тариф. Он тщательно спланировал использование транспорта внутри компании и сдал в аренду временно свободный транспорт клиентам на рынке. Часть техники продал и оставил минимально необходимый автопарк. Для обеспечения пиковых нагрузок транспортник арендовал автомобили на аутсорсинге.

Таким образом руководитель подразделения оптимизировал состав основных средств и воспользовался внешними услугами. В результате расходы управления сократились, а услуги стали конкурентоспособными.

Восстановление рентабельности Отдела кадров

В конце отчетного периода Отдел кадров получил отрицательный финансовый результат. У Отдела кадров остался долг перед ЦФУ «Капитал», управляемым генеральным директором. Это заставило руководителя Отдела кадров искать пути восстановления рентабельности подразделения. Он отказался от многих внешних и внутренних услуг, но этого оказалось недостаточно для ликвидации дефицита бюджета. И тогда он нашел оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу другим компаниям.

В структуре Отдела кадров был Учебный центр, который обучал новых сотрудников профессиональным навыкам. Руководитель Отдела кадров согласовал с руководством и предложил обучаться в этом центре всем желающим за пределами компании. После учебы выдавался сертификат компании о посещении курсов, который повышал шансы на трудоустройство. Предложение вызвало интерес, поскольку компания была известной. И цену за обучение, 50 долларов, клиенты сочли приемлемой. Услуги Учебного центра стали популярны на рынке и принесли подразделению дополнительный доход.

Таким образом руководитель Отдела кадров продал услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделения. В дальнейшем эта услуга приносила 30% дохода Отдела кадров.

Привлечение ключевых специалистов

Во время одного из кризисов зарабатывающие подразделения МДМ Банка самостоятельно выходили на руководителей клиентских служб конкурирующих банков и делали предложения  о переходе в МДМ Банк на работу. Специалистам рассказывали о системе управления в банке, которая давала больше полномочий и возможность получать неограниченной бонус по простой формуле: от 5 до 20% от чистой прибыли подразделения. Клиентщики конкурирующих банков подставляли в эту формулу свои возможности и видели будущие заработки. Новые заработки были больше, чем в их банках. Это делало МДМ Банк более привлекательным. Поэтому клиентские менеджеры переходили в него со своими клиентами, командами и новыми бизнесами. В результате банк интенсивно рос, пока конкуренты боролись за выживание после кризиса.

МДМ Банк создал привлекательную систему управления в банке, которая как магнит притягивала всех субъектов рынка: клиентов, менеджеров и инвесторов. Клиентов, потому что внутренняя рыночная среда снижала стоимость услуг и повышала их качество. Менеджеров, потому они получали возможность построить в банке свой бизнес. Инвесторов, потому что они хотели заработать на динамично развивающемся банке.

Сокращение расходов

Через полгода после запуска в банке системы Business Unit Management руководитель МДМ Банка увидел, что расходы сократились на 20%. Он стал выяснять причины этого явления и обнаружил следующее.

Основной причиной экономии было сокращение трех убыточных зарабатывающих подразделений. Корректное разнесение доходов и расходов по подразделениям показало их отрицательную рентабельность. Аргументы для сокращения убыточных подразделений руководитель привел такие: 1) сейчас нет менеджеров, которые исправят положение; 2) возможно, рынок для этих бизнесов сегодня плохой. Ликвидируем эти подразделения, потому что они генерируют убыток. Вернуться к вопросу возобновления работы подразделения можно, когда придет менеджер, который возьмет на себя персональную финансовую ответственность, или рынок станет благоприятным для этих бизнесов.

Второй причиной снижения расходов стало отнесение расходов банка на подразделения. Руководители подразделений получали долю от чистой прибыли своих ЦФУ, поэтому они стали активно сокращать издержки без ущерба для качества своих услуг.

Определив причины снижения расходов, руководитель банка понял, что находится на правильном пути, и увеличил бюджет внедрения технологии BUM вдвое для ее детализации и автоматизации.системыПодразделения становятся

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *