Меню Закрыть

Как создать систему стимуляции инноваций

Многие руководители предприятий сетуют на низкую инновационную активность своих коллективов. Здесь мы расскажем, как построить систему стимуляции инноваций.

Инновация — конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке; или нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Сегодня во многих компаниях за совершенствование продуктового ряда никто не отвечает. Продуктовый ряд обновляется, в основном, под влиянием спонтанно возникающих идей. Но никто лично не страдает от отсутствия инноваций, поэтому предметно ими, обычно, никто и не занимается.

В больших компаниях инновациями занимаются специализированные подразделения. Но и риски от неудачных инноваций несет компания в целом, а не конкретные руководители. И при отсутствии личной ответственности – велик риск потерять значительные ресурсы, инвестированные в инновацию.

В системе  Business Unit Management ЦФУ «Капитал» (генеральный директор) может отказаться от инновационных рисков и передать их  сотрудникам компании. Он не инвестирует сам в инновации, а дает право другим ЦФУ инвестировать в инновации свое время и ресурсы.

Для активизации этого процесса в компании устанавливается внутреннее авторское право на инновацию. Инициатор инновации получает внутренний «патент», который дает ему возможность зарабатывать долю от экономического результата после внедрения инновации. Таким образом, мы стимулируем всех сотрудников компании заниматься инновационной деятельностью с целью личного обогащения, и люди начинают этим правом активно пользоваться.

Заработать на инновациях можно несколькими способами. Первый способ — инициировать рационализаторское предложение, которое позволит сократить себестоимость какого-либо бизнес-процесса или внутренней услуги без ущерба для их качества. Если рационализация проходит экспертизу потребителей этой услуги, она реализуется, а инициатор получает долю от экономического результата.

Другой способ заработать на инновационной деятельности — предложить новый или модифицировать существующий продукт. Специалист с коллегами разрабатывает новый продукт и бизнес-план по запуску его на рынок и защищает проект перед руководством компании. Если руководство  принимает новый продукт, создается венчурный центр, который получает бюджет на кредитной основе. Инициировавший проект специалист назначается его руководителем, формирует штат нового венчурного подразделения и реализует этот проект.

Когда проект выходит на самоокупаемость, венчурное подразделение переходит в статус хозрасчетного ЦФУ (профит-центр, центр тарифицированного дохода).

Если новый продукт рождается в рамках профит-центра и для развития не требуется нового подразделения, новый продукт автоматически включается в лицензию ЦФУ-инициатора. Если новый продукт рождается не в профит-центре, то лицензия на него должна быть продана Капиталу или другим ЦФУ.

Продажа нового продукта другим подразделениям

Если разработчик нового продукта не хочет или не может продавать его на рынке, он может продать его компании за долю в доходе или прибыли.

Пример. Разработчик нового продукта предлагает ЦФУ «Капитал» купить у него лицензию на новый продукт за 5% долю прибыли от его продажи. ЦФУ «Капитал» добавляет свои 2% и предлагает профит-центрам купить у него лицензию на этот НП за 7% долю прибыли от продажи его на рынке. Если какой-либо профит-центр покупает лицензию на новый продукт, то после расчета финансового результата по нему он платит Капиталу 7% от прибыли из своей доли, рассчитанной в соответствии с бизнес-договоренностями.

Например, Капитал и профит-центр заключили бизнес-договоренность о распределении прибыли по данному продукту в пропорции: 80% — Капиталу, 20% — профит-центру. Профит-центр, получив свой 20% бонус, выплачивает из него Капиталу авторскую стоимость продукта — 7%, после чего у него остается 13% от прибыли. А Капитал, в свою очередь, выплачивает автору продукта 5% от прибыли, полученной от продажи продукта, получая при этом комиссию — 2% от перепродажи продукта внутри компании.

Выплата вознаграждения за инновацию

Обычно в системе Business Unit Management выплачивается 50% бонус от экономического эффекта рацпредложения за ограниченный период времени (например, за год) или за объем (например, первый проект). Используя такой механизм мотивации, компания стимулирует творческую активность всех сотрудников и зарабатывает больше, нежели сэкономила бы, выплачивая символическую премию за внедренную инновацию. Потому что только значительная абсолютная сумма может заставить человека настойчиво добиваться воплощения в жизнь своей идеи.

Если мы не покажем рационализатору серьезную сумму вознаграждения, то он не будет заниматься инновацией. И компания просто не увидит многих инноваций. Инициатор инновации должен иметь возможность предварительно рассчитать будущее вознаграждение. Это поможет ему решить, стоит ли оно  того времени, которое нужно отнять у семьи и инвестировать в процесс реализации инновации.

Временной ресурс – самый дефицитный в нашей жизни, поскольку живем всего несколько десятков лет. Мы инвестируем его в семью, в удовольствия или в бизнес. И нужно предоставить человеку возможность рассчитать  его личную выгоду от нового проекта, чтобы появилась «цена вопроса». Тогда специалист сможет сделать выбор о направлении инвестирования своего временного ресурса – готов ли он за эти деньги оторвать его от  личных удовольствий или семейной жизни. Формализованный механизм поощрения инноваций дает возможность сформулировать материальную цель, которую можно обсудить в семье и достичь согласия.

Например, в семье может произойти такой разговор: «Дорогая, ты давно хотела загородный дом, и сейчас у меня появилась возможность на него заработать. Я могу заняться разработкой нового продукта. Мы будем заниматься им вечерами в течение 6 месяцев. Если у нашей творческой группы получится, и мы доведем новый продукт до рынка, я смогу исполнить твое желание. Если ты готова отпустить меня на 6 месяцев из семьи, я займусь этим проектом. Если нет – останусь в семье. Давай вместе решим, нужны ли нам эти деньги».

Расчет возможного заработка позволяет договариваться в семье и не разрушать личную жизнь. Потому что если система не предлагает механизма расчета будущего заработка, у нас нет аргументов за участие в проекте ни для себя, ни для семьи. Поэтому немногие захотят рисковать семейным благополучием, не представляя ясной цели.

На многих предприятиях есть механизмы поощрения рационализаций. Но они часто не позволяют зарабатывать инноватору серьезные деньги. В таких компаниях теряется много возможностей по улучшению бизнеса, поскольку нет мотивации, побуждающей заниматься инновациями — как внутренним бизнесом.

В некоторых компаниях существует субъективный механизм оценки инноваций. Но он может не оправдать ожиданий инноваторов. И, в лучшем случае, в будущем они не будут проявлять инициативу, а в худшем, — уйдут в другую компанию. Они найдут место, где их оценят по достоинству и продолжат заниматься инновационной деятельностью.

Пример инновации. Забытая технология.

В компанию, внедрившую систему Business Unit Management, пришел на работу специалист одного из НИИ. В советские времена НИИ разработало технологию строительства, которая давала возможность на 15% снизить издержки на строительство. Основана технология была на новом принципе крепления конструкций и позволяла сократить расходы на строительный материал. Технология была изобретена и забыта.

Специалист узнал, что в новой компании закреплено право на поучение бонуса от реализации инноваций. Специалист разработал бизнес-план, в котором привел расчеты эффективности использования новой технологии, и представил его руководству компании. Руководитель компании заинтересовался технологией и заплатил за ее экспертизу 150 тыс. долларов двум институтам. Он предпочел рискнуть небольшими расходами на исследования, чтобы защититься от рисков на миллионы долларов при использовании новой технологии в строительстве.

Оба института дали положительное заключение. После этого было начато строительство первого дома по новой технологии. Экономический эффект от применения новой технологии (15% экономии) составил около 2 млн. долларов. 50% от экономии — около 1 млн. долларов заработал инициатор проекта. На всех следующих объектах 100% экономического эффекта досталось компании. Но инноватор получил достойное вознаграждение за 2 года разработки и настойчивого продвижения проекта и подал пример всем остальным сотрудникам.

Механизмы активизации инновационной деятельности

Предоставление возможности зарабатывать на инновациях — это пассивный способ стимулирования инновационной деятельности. Поскольку мы зависим от желания работников воспользоваться этим правом и не влияем на интенсивность инновационного процесса.

Система BUM включает в себя и активный способ стимулирования инноваций, при котором подразделения вынуждены заниматься инновациями в целях выживания во внутренней конкурентной борьбе. Для активизации творческого процесса в системе управления предусмотрены следующие механизмы:

  • Закрепление продуктов за подразделениями.
  • Формирование фонда развития.
  • Конкуренция за инвестиционный ресурс между бизнес-подразделениями.

Закрепление продуктов за подразделениями

В системе BUM все продукты закрепляются за конкретными бизнес-подразделениями (так называемыми вендорами), отвечающими за рентабельность продаж данного продукта. Продолжение деятельности подразделения зависит от конкурентоспособности продуктов, закрепленных за ним в Уставе подразделения  «внутренней лицензией». Лицензия дает право продавать определенные продукты и налагает обязательство поддерживать рентабельность данной продуктовой группы. Если это правило нарушается, лицензия может быть отозвана.

Термин «лицензия» применяется, чтобы подчеркнуть временный характер выдачи разрешения на управление бизнесом, обусловленное выполнением главного требования — обеспечения рентабельности данного бизнеса. Если это условие нарушается, возникает угроза отзыва лицензии. Поэтому за рентабельность этого бизнеса несет персональную ответственность руководитель ЦФУ. И он воспринимает нарушение рентабельности своего бизнеса как личную проблему и самостоятельно ищет ее решение, а не придумывает оправдание своей неудаче и не переводит ответственность на другие подразделения.

В условиях жесткой ответственности за рентабельность бизнеса подразделение будет «землю рыть», но добиваться конкурентоспособности своих продуктов. Потому что если оно не обеспечат их конкурентоспособность и не получит запланированный объем выручки, оно не сможет покрыть доходами свои расходы и не выживет как бизнес.

Таким образом, подразделения вынуждены самостоятельно заниматься совершенствованием своей продуктовой группы и финансировать ее модернизацию.

Если в компании применяется принцип, когда одно подразделение продает все продукты компании, и какие-то продукты продаются хуже, подразделение будет просто продавать то, что лучше продается, а на то, что продается хуже, внимания будет обращать меньше. Потому что у такого подразделения нет мотивации прилагать дополнительные усилия и тратить ресурсы на улучшение качества отстающих продуктов, поскольку оно не зависит от конкретной продуктовой группы. При таком подходе у продуктовых групп нет ответственного хозяина, и некоторые продукты теряют конкурентоспособность и продаются в недостаточных объемах. Поэтому закрепление продуктовых групп за конкретными подразделениями, заставляет их заниматься совершенствованием продуктового ряда.

Применяется также комбинированный — двухэшелонный принцип продаж. Хозяевами дохода являются продуктовые подразделения, вендоры, которые продают свои продукты как рыночным потребителям, так и «внутренним дилерам» — подразделениям, занимающимся продажами всех продуктов. Внутренние дилеры получают комиссию от продажи всех продуктов и покрываю ей свои расходы.

Формирование фонда развития

После расчета финансового результата подразделения производится перечисление в резервный фонд. Затем  формируется фонд развития. Величина этого фонда может быть 10-20%, (в зависимости от желания руководителя компании стимулировать расширение бизнеса) от чистой прибыли подразделения после отчислений в резервный фонд. Перечисления в фонд развития производятся в течение всего срока деятельности подразделения и не ограничены размером.

Финансовые ресурсы, накопленные в фонде развития, могут быть использованы в следующих целях:

  • Инвестирование в расширение собственного бизнеса. Например, открытие филиалов и дополнительных офисов в других районах города или регионах.
  • Разработка нового продукта.
  • Инвестирование в проекты компании..

Инвестируя средства из фонда развития, подразделение получает дивиденды, которые делятся между ЦФУ «Капитал» и руководителем подразделения. Фонд развития — это заработанные, но не выплаченные деньги. И если руководитель подразделения не придумает, как инвестировать их в развитие своего бизнеса, они будут лежать и не приносить ему дохода. Таким образом, деньги фонда развития будут «жечь ему руки» и заставлять искать возможность использовать этот дополнительный ресурс для увеличения собственного заработка.

Конкуренция за инвестиционный ресурс между бизнес-подразделениями

Когда бизнес-подразделения освоят свой бизнес, они естественным образом будут стремиться его расширить. Для  этого они разрабатывают бизнес-планы новых проектов, которые требуют инвестиционных ресурсов. Такой логики действий придерживается большинство подразделений, поэтому возникает дефицит инвестиционных ресурсов. И финансирование новых проектов происходит на конкурсной основе. Кто предложит большую цену покупки ресурса, тот и выигрывает конкурс.

Для того чтобы предложить высокую цену за ресурс, нужно заработать больше на рынке. А это возможно только при запуске на рынок новых продуктов, которые позволят быть на рынке некоторое время монополистом и продавать продукт по более высоким ценам, снимая сливки. В результате действует такая логика. Продали продукт дорого на рынке — смогли предложить высокую цену за инвестиционный ресурс  и выиграли конкурс. Поэтому конкуренция за инвестиционный ресурс заставляет заниматься инновациями. Поскольку только так можно обеспечить себе стабильное финансирование новых проектов и увеличить капитализацию бизнеса подразделения.

Фонд развития и конкуренция за инвестиционный ресурс – это активные способы стимуляции инноваций.

Инновационный бум в Японии

Когда в Японии ввели механизмы поощрения инноваций, сотрудники завалили свои корпорации рацпредложениями, многие из которых были воплощены в жизнь и существенно улучшили потребительские качества японской продукции. Инновации вошли в моду, и в Японии начался настоящий бум рационализаторства. Японцы на столько увлеклись творчеством, что стали буквально жить на работе. У особенно увлеченных рационализаторов подорвалось здоровье, из-за чего стали страдать семьи и работодатели. И когда проблема достигла национального масштаба, правительству пришлось принять законы, по которым те, кто задерживался после окончания рабочего дня, подвергались наказанию в виде серьезного штрафа.

Но если сегодня взглянуть на рейтинг патентов, можно увидеть Японию на третьем месте в мире.

Таких успехов Япония достигла за 70 послевоенных лет.

Сегодня Япония является символом прогресса. И немалую роль в создании японского экономического чуда сыграла система стимуляции инноваций.

Знакомство с системой стимуляции инноваций

Если вы хотите получить бесплатную консультацию по созданию системы стимуляции инноваций, позвоните по телефону +7 495 220-94-20 или пошлите письмо по адресу mail@martex.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *