Меню Закрыть

Как замотивировать все подразделения на финансовый результат

Многие руководители предприятий внедрили систему мотивации на основе KPI и закрыли вопрос о мотивации сотрудников. Здесь мы расскажем о новой системе мотивации, которая позволяет оценивать эффективность подразделений в деньгах. 

Во многих предприятиях система мотивации сотрудников распространяется только на зарабатывающие подразделения. Продавцам выплачивают премии за выполнение планов продаж без учета расходов, которые обеспечили эти продажи. И это может провоцировать их добиваться роста продаж любой ценой, что чревато убытками. Например, они могут поставлять продукты с отсрочкой платежа недобросовестным покупателям, которые не заплатят и с отсрочкой.

Поэтому у продавцов мотивация должна ориентироваться на чистую прибыль подразделения и с учетом прихода денег за продукцию.

Но даже если мы замотивируем продавцов правильно, это не значит, что мы построили систему мотивации. Продавцов в компаниях мало, а надо мотивировать всех на улучшение финансового результата. Для этого нужно создать механизм оценки деятельности всех типов подразделений — зарабатывающих, обслуживающих и затратных — от тех показателей, на которые они влияют. Если мы не замотивируем обслуживающие и затратные подразделения, то большинство сотрудников останутся незаинтересованными работать на результат.

Когда директор платит служащим фиксированную зарплату, он покупает у них время: пришел человек на работу, и директор ему уже должен. И задача директора — организовать работу сотрудников в купленное им время так, чтобы получить максимальную пользу для предприятия.

А сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать; расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном; а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно и, возможно, с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т.д.). И это объяснимо, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально  зарабатывать больше денег.

Таким образом, если мы не замотивируем работников, то они сами себя замотивируют. Но не факт, что в нашу пользу, поскольку источники для нелегальной самомотивации находятся в зоне злоупотреблений.

При отсутствии системы мотивации, которая учитывает расходы подразделения, руководители подразделений замотивированы на увеличение издержек. Они приходят к руководству и просят: дай нам еще штатную единицу, выдели служебный автомобиль. За деньги собственника они стремятся повысить себе комфорт и облегчить работу.

Существует такое неписанное правило: чем больше выбью средств для освоения, тем больше мне достанется. А если что-то получается делать дешевле, то не дай бог, об этом узнает директор, тогда на следующий период бюджет урежут. Таким образом, когда мы платим людям фиксированную зарплату, мы мотивируем их на увеличение расходов. И получается, что один директор, как представитель собственника, давит издержки вниз, а все остальные давят их вверх.

И директор может с ними не справиться, потому что работников больше. Получается, что когда мы платим людям фиксированную зарплату, они за наши деньги работают, по сути, против нас. И если в такой ситуации компании удается получать прибыль, памятник надо ставить такому директору, который в условиях сопротивления собственного коллектива умудряется зарабатывать деньги.

Энергия меняет русло

Задача системы мотивации — развернуть энергию сопротивления коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их работы. В первую очередь это касается руководителей подразделений. Сделать это можно, взяв их в долю от прибыли, которая получается в результате деятельности их подразделения.

Чтобы рассчитать прибыль подразделений нужно сделать их центрами финансового учета (ЦФУ) трех типов: зарабатывающие, обслуживающие и контрольные.

Для каждого подразделения прописываются продукты, которые они производят и продают внутри компании и на рынке.

На внутренние продукты (услуги) рассчитываются тарифы, исходя из себестоимости. Тарифы вывешиваются во внутренней информационной системе компании. Используя эти тарифы, руководители подразделений набирают себе необходимые услуги и самостоятельно формируют свой бюджет расходов.

Каждое подразделение имеет свои расходы, которые состоят из аренды офиса, техники, мебели, зарплаты сотрудникам… И доходы, которые оно получает от продажи своих продуктов – внутри компании или на рынке. Задача всех подразделений – покрыть доходами свои расходы.

Таким образом, все расходы и доходы компании через продукты распределяются между подразделениями. И мы можем вычленить финансовый результат каждого подразделения в показателях чистой прибыли.

Зарабатывающие ЦФУ (продавцы) должны работать с заданной рентабельностью. Обслуживающие ЦФУ (HR, IT, маркетинг) должны работать с нулевой рентабельностью, то есть самоокупаться, продавая свои услуги внутри компании. Контрольные ЦФУ (финансово-бюджетная служба) не должны зарабатывать внутри компании, все их расходы компенсирует ЦФУ «Капитал», который управляется директором.

Для руководителей обслуживающих, контрольных и зарабатывающих подразделений применяются разные механизмы формирования заработной платы.

У руководителей зарабатывающих подразделений заработная плата делится на две части — постоянную и переменную (на первом этапе, например, в пропорции 80/20, соответственно). Постоянная — это неснижаемая часть зарплаты, переменная — зависит от финансового результата подразделения. Директор компании заключает с руководителем подразделения контракт о распределении финансового результата (чистой прибыли) подразделения, например, 90/10, соответственно.

Если финансовый результат такой же, как в предыдущий период, руководитель подразделения получает 100% заработной платы (80% — постоянная часть, 20% переменная часть — полностью). Если прибыль подразделения увеличивается, руководитель подразделения получает больше за счет увеличения переменной части. Если результат хуже предыдущего — руководитель получает меньше, поскольку уменьшается переменная часть, зависящая от финансового результата. Но меньше 80% он получить не может, поскольку это его социальная гарантия. 

При отсутствии такой системы мотивации руководитель получает фиксированную заработную плату и ничем не рискует. Поэтому и не отвечает за результат, поскольку даже если он сработал в убыток, зарплата ему все равно выплачивается. Возможно, руководитель подразделения не получит премию, но это для него некритично. Серьезных финансовых рисков он не несет. Максимум, что он может потерять, это рабочее место.

Риски — мобилизуют

В системе Business Unit Management у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Руководитель подразделения может запросить у директора компании увеличения объема полномочий, который позволит его подразделению увеличить доход. И директор может эти полномочия дать в замен на уменьшение фиксированной части зарплаты.

Например, в компании прописываются полномочия пяти степеней свободы. И директор продает руководителю подразделения более высокую степень свободы за снижение фиксированной части зарплаты на 20%.

Таким образом, к моменту передачи пятой степени свободы, предусматривающей самостоятельное ценообразование, фиксированная часть заработка полностью исчезает. И руководитель получает только долю от чистой прибыли подразделения.

В этом случае в течение квартала он выписывает себе авансы, которые должны быть покрыты бонусом. Даже механизм выдачи аванса — «под отчет», показывает условность этого заработка.

По окончании квартала рассчитывается бонус руководителя подразделения, из него вычитается уже полученный аванс, и оставшаяся сумма переводится руководителю. Если бонус не покрывает выданный аванс, разницу нужно вернуть в кассу компании.

Можно применять два типа бонусов: застрахованные – 5% от прибыли ЦФУ и незастрахованные – 20% от прибыли ЦФУ.

Застрахованный бонус не предполагает личной финансовой ответственности за убыток. То есть при исчерпании резервного фонда ЦФУ убыток переносится на следующий отчетный период. И если руководитель подразделения покидает свой пост, 5% от нанесенного ущерба не оформляются как его личный долг.

Незастрахованный бонус предполагает личную финансовую ответственность в размере бонуса – 20% от суммы ущерба. Если резерв ЦФУ исчерпан, дефицит бюджета ЦФУ не покрыт и руководитель подразделения покидает свой пост, он должен возместить 20% ущерба.

Руководитель подразделения самостоятельно выбирает тип бонуса. Но важно соблюдать одно условие: незастрахованные бонусы не даются на рисковые виды бизнеса (рынок ценных бумаг, венчуры…).

Девиз системы Business Unit Management: «Деньги за риски».

Такая жесткая ответственность максимально мобилизует руководителя подразделения на защиту от рисков, потому что он рискует своим  карманом.

Но высокая ответственность хорошо вознаграждается. Руководитель подразделения получает неограниченный бонус в виде доли от чистой прибыли подразделения.  

Если прибыль подразделения составила 2 млн. долларов, а по контракту руководитель подразделения имеет пятипроцентный бонус, он получает 100 тыс. долларов. Если прибыль больше, значит, получает больше. И никто это не оспаривает. Такая система мотивации максимально стимулирует человека использовать все свои способности для работы на компанию.

В компанию с такой системой мотивации начинается активный приток продавцов со своими клиентами и бизнесами, поскольку сильный продавец хочет работать за долю в прибыли. Продавцы подставляют доходы, которые они приносят другим компаниям, в формулу новой компании и получают более высокий заработок. Поэтому у них возникает желание перейти в новую компанию со своими «активами».

Важным плюсом системы Business Unit Management является расширение прав руководителя подразделения. Он сам влияет на свой заработок, управляя расходами и доходами ЦФУ. И его заработок зависит только от него, а не от милости начальства, которое может выплатить премию (как правило, небольшую), а может и не выплатить. Субъективное премирование — это как подарок с барского плеча, который не выполняет стимулирующей функции и является, скорее, внутренним пиаром.

Данная система мотивации часто предоставляет руководителям бизнес-подразделений более выигрышные условия премирования, нежели акционерам. Собственники получают дивиденды от общего результата деятельности компании. Например, какие-то подразделения сработали в плюс, какие-то в минус, в результате получился ноль. И собственники получают ноль, потому что положительный результат одних подразделений нивелируется отрицательным — других. А руководитель бизнес-подразделения получает бонус только по результатам своего подразделения. Если финансовый результат положительный, он получает бонус. И если при этом компания в минусе или в нуле, на его заработке это не отражается. Наказание понесут руководители тех подразделений, которые нанесли убыток компании.

В системе Business Unit Management директор компании не пытается уравнять прибыльные и убыточные подразделения. Каждый руководитель подразделения отвечает за свой бизнес, и его заработок зависит только от результатов деятельности его подразделения. Поэтому в системе Business Unit Management максимально защищены права не только собственника, но и непосредственных участников бизнес-процесса — руководителей подразделений и рядовых сотрудников.

Увеличь свой личный заработок

Руководители обслуживающих и контрольных подразделений получают фиксированную зарплату и кроме этого могут зарабатывать дополнительно еще как минимум тремя-четырьмя способами.

Дополнительными заработками руководителей обслуживающих подразделений могут быть:

— Бонус от прибыли, которая получается в результате экономии тех денег, которые платят им другие подразделения за их услуги по заранее согласованным внутренним тарифам. Два варианта: 1) получение прибыли и неснижение собственного тарифа — премируется 10% от прибыли; 2) получение прибыли и объявление о снижении собственного тарифа — премируется 50% от экономии за год.

— Бонус от инициированных ими инновационных проектов по снижению издержек (например, 50% от экономии за год или за проект).

— Авторские отчисления от разработанного этим подразделением нового продукта, который продается другими подразделениями (например, 5% от чистой прибыли по продукту).

— Комиссия от продажи клиентов. В системе Business Unit Management предусмотрено «патентование» клиентов. Клиент, купивший продукт, патентуется подразделением, за которым закреплен данный продукт. И далее это подразделение 
замотивировано агитировать этого клиента покупать продукты других подразделений, потому что получит от них комиссию от дохода с данного клиента. Система называется cross selling (перекрестные продажи) и применяется для максимизации объема продаж существующим клиентам.

Дополнительные заработки руководителей контрольных подразделений:

— От соблюдения или экономии бюджета расходов своего подразделения. Получают бонус прямо пропорционально доле затрат в общекорпоративных расходах из Фонда премирования центров затрат. Фонд может составлять 5% от прибыли компании.

— Бонус от инициированных ими инновационных проектов по снижению издержек (например, 50% от экономии за год или проект).

— Комиссия от продажи клиентов.

Замотивируем рядовых

Бонус в системе Business Unit Management получает руководитель подразделения, поскольку только он отвечает за поддержание прибыльности бизнеса. Это условие, на котором он получил право управлять бизнесом. Можно назвать это «лицензией на управление». Как только прибыльность бизнеса исчезла, возникает угроза отзыва этой лицензии, потому что нарушено условие лицензионного соглашения. Лицензия отзывается и выставления на внутренний аукцион, в котором участвуют другие руководители подразделений и внешние претенденты на управление данным бизнесом.

Победитель торгов получает в управление подразделение, а старый руководитель перемещается на вторую позицию и лишается права получать бонус. Его судьбу решает новый руководитель. И если старый управленец не будет мешать своему преемнику, новый руководитель с удовольствием будет с ним работать дальше. И даже, возможно, предложит ему долю в бонусе, поскольку нуждается в соратнике, знающем «кухню» данного бизнеса. Если же старый руководитель будет вредить новому, например, из ревности, что тот занял его место, новый его уволит.

Поэтому руководство компании в системе Business Unit Management не заставляет руководителя подразделения делиться своим бонусом со своими работниками, поскольку они не отвечают за прибыльность бизнеса и не рискуют потерять работу.

Но это не значит, что для рядовых сотрудников не существует системы мотивации. Каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, поскольку он лучше знает, как замотивировать своих сотрудников. Система Business Unit Management предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в размере 30% лимита от планируемого операционного дохода подразделения, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения.

Поэтому руководитель выплачивает в виде фиксированной зарплаты 20% от запланированного операционного дохода, а оставшуюся сумму выплачивает по факту в виде переменной части заработной платы в зависимости от выполнения поставленных перед сотрудниками задач. Переменную часть зарплаты руководитель использует, как инструмент мотивации, и выплачивает дифференцировано в зависимости от вклада каждого сотрудника в общий результат подразделения. Таким образом, выставляя определенные рамки по ФОТ, руководство компании подталкивает руководителя подразделения ввести новый принцип оплаты труда — выплату вознаграждения за результат. В итоге 2/3 выплачивается в виде фиксированной части зарплаты, 1/3 – в виде переменной.

В компании, внедрившей систему Business Unit Management, сотрудники компании перестают требовать повышения заработной платы и просто пользуются законами компании для увеличения своего личного дохода, через увеличение прибыли компании.

Применив такую систему мотивации, мы связываем интересы служащих с интересами собственников, и делаем из наемных работников партнеров, максимально заинтересованных в увеличении прибыли компании. Поскольку, оказывая влияние на прибыль компании, они управляют своим личным заработком.

Золотое правило менеджмента

В системе Business Unit Management реализован главный принцип мотивации: если хочешь, чтобы на тебя работали, поделись результатом. Дай долю от прибыли, и ты удивишься изобретательности и трудолюбию, которые проявят люди, работая на тебя. Потому что они будут работать на тебя как на себя.

В рамках компании они получат свой частный бизнес и будут вкладывать в работу душу, отдавая тебе всю свою энергию. Возможно, система Business Unit Management активирует спящие резервы организма и с помощью личного интереса побуждает человека работать с максимальной отдачей.

Если вы хотите получить бесплатную консультацию по мотивации всех подразделений на финансовый результат, позвоните по телефону +7 495 220-94-20 или пошлите письмо по адресу mail@martex.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *